1 Rol van de achterban

De achterban kan de OR informeren over bestaande problemen, kan hierover achtergrondinformatie verstrekken en zijn visie geven. Ook kan de achterban meedenken over mogelijke oplossingsrichtingen of consequenties van voorgenomen besluiten. Benadert de OR de achterban, dan is het belangrijk om goed te communiceren met welk doel de OR dit doet, zodat de OR richting de achterban geen valse verwachtingen wekt. Daarnaast moet de OR zorgvuldig vaststellen welke medewerkers hij hiervoor moet benaderen.

2 Momenten waarop de OR de achterban betrekt

De OR stelt vast op welk moment of welke momenten hij de achterban wil betrekken. Dit kan al in een vroeg stadium, wanneer de bestuurder nadenkt over een beleidsvoornemen. Maar het kan ook na ontvangst van een voorgenomen besluit bij de beeldvormende, oordeelsvormende of besluitvormende fase, of bij de evaluatie. In de meeste gevallen zal het niet nodig zijn of alleen bij de evaluatie. Maar bij complexe en ingrijpende thema’s kan het de OR veel opleveren om op enig moment de achterban in te schakelen.

3 Vooronderzoek

De OR hoort bijvoorbeeld tijdens de bespreking van de algemene gang van zaken dat de bestuurder een beleidsvoornemen gaat uitwerken. Op dat moment kan de OR er al voor kiezen om aan de bestuurder zijn wensenlijstje mee te geven. De OR kan al nadenken over zaken die hij straks belangrijk vindt bij de beoordeling van het voorgenomen besluit. Hierbij kan de OR de betreffende achterban betrekken. Waar lopen de medewerkers tegenaan, welke problemen zien zij bijvoorbeeld graag opgelost en welke oplossingsrichtingen zien zij? Mede op basis van deze input komt het wensenlijstje van de OR dan tot stand.

4 Beeldvorming

Op enig moment ontvangt de OR het voorgenomen besluit van de bestuurder en vormt de OR zich een beeld van dit besluit. In deze fase stelt de OR vast waar het voorgenomen besluit over gaat en welke onduidelijkheden er zijn. De OR kan bovenkomende vragen aan de bestuurder voorleggen. Maar ook vanuit de achterban kan de OR aanvullende informatie over het onderwerp verzamelen. Vinden zij de door de bestuurder in te zetten activiteiten en middelen bijvoorbeeld logisch. Denken zij dat de bestuurder hiermee het probleem oplost of de voorgenomen doelstellingen realiseert?

5 Oordeelsvorming

Hierbij vindt een discussie plaats over de standpunten van de OR-leden en hun argumenten. De OR denkt na over de voor- en nadelen van de oplossing en over de consequenties van het voorgenomen besluit. Gaat het om een beleidsvoornemen dat grote impact heeft op de medewerkers of een deel daarvan, dan kan de OR in deze fase ook overwegen om de betrokken medewerkers in te schakelen. De OR kan hun bijvoorbeeld vragen mee te denken over mogelijke consequenties van het besluit. Welke positieve en negatieve neveneffecten zien zij en hoe schatten zij de praktische haalbaarheid van de voorstellen in.

6 Besluitvorming

Op dit moment maakt de OR zijn definitieve keuze. Is direct helder wat de OR moet besluiten, dan heeft de achterban hier geen rol bij. Maar soms wil de OR zich nog wat verder verdiepen in de materie voordat hij een definitief besluit kan nemen. Dan kan het voorleggen van het conceptadvies aan de achterban of een delegatie daarvan een optie zijn. De medewerkers kunnen de OR nog aandachtspunten meegeven die hij in zijn advies kan opnemen.

7 Evaluatie

Vraagt de OR aan de bestuurder om de invoering van het voorgenomen besluit op enig moment te evalueren, dan kan de OR hieraan ook voorwaarden stellen. Zo kan de OR de bestuurder vragen om bij de op te stellen evaluatie enkele betrokken medewerkers uit te nodigen. Zij ondervinden aan den lijve de consequenties van het nieuwe beleid en kunnen onderwerpen aandragen die belangrijk zijn om te evalueren. Ook kunnen zij meedenken over de manier waarop de evaluatie plaats kan vinden.

8 Aandachtspunten/ valkuilen

Op welk moment de OR ook kiest om medewerkers te betrekken bij een adviestraject, wees duidelijk over de rol die de medewerkers hierbij vervullen. Schep geen valse verwachtingen. Maak duidelijk dat de medewerkers de OR van extra input kunnen voorzien, maar dat de OR de vrijheid houdt om zelfstandig besluiten te nemen. Het is dus aan de OR om de informatie al dan niet in te zetten bij zijn besluitvorming. Geef duidelijk aan wat de OR met de verkregen inbreng doet.

9 Terugkoppeling aan medewerkers

Informeer de medewerkers die een bijdrage leverden over de uitkomst van het traject. Deel hun het uiteindelijke besluit van de OR mee. Geef hierbij aan wat hun medewerking voor de OR betekende en welk effect dit had op het uiteindelijke resultaat. Dit kan de OR mondeling doen, maar ook via een brief.

10 Resultaat bekendmaken

Maak aan alle medewerkers in de organisatie het OR-besluit bekend en de reactie hierop van de bestuurder. Bereikt de OR een succes, vier dit dan door het met de achterban te delen. Bedank de medewerkers die hun medewerking hieraan verleenden. Geef aan welke afspraken de OR over een toekomstige evaluatie heeft gemaakt en welke eventuele vervolgstappen aan het traject verbonden zijn.

11 Evaluatie

Evalueer als OR hoe de leden de inbreng van de medewerkers hebben ervaren. Welke meerwaarde had de inbreng van de medewerkers? Schakelde de OR de medewerkers op het juiste moment in? Was de communicatie hierover naar de medewerkers voldoende? Hoe hebben de medewerkers het ervaren om een bijdrage te leveren? Was hun rol helder? Wat was positief, welke punten zijn er ter verbetering en wat moet de OR een volgende keer nalaten?

Zie ook het Dossier Achterban >