Zorgsector: hulp van achterban

Wie de kranten leest, valt op dat menig zorginstelling voorpaginanieuws is. Ziekenhuizen die op de rand van het faillissement balanceren, wanprestaties in verzorgingshuizen, de problemen zijn kortom niet van de lucht. ‘Veel van dit soort instellingen kampen met falend financieel management’, legt regiobestuurder verpleeg- en verzorgingshuizen Jan Kramer voor ABVAKABO FNV uit. Sommigen zijn nu eenmaal kleinschalig van omvang waardoor ze financieel niet in staat zijn voldoende kwaliteit in huis te halen. In plaats van dat een accountant zich over de financiële vraagstukken buigt, is het vaak de directeur zelf die een begroting moet maken en een financieel beleid op poten moet zetten. Deze zelfde directeur moet daarnaast ook nog eens P&O voor zijn rekening nemen en de boel draaiende zien te houden. Hij wordt in feite gebombardeerd tot een manusje van alles die vroeg of laat natuurlijk steken laat vallen.’

Maar ook ingewikkelde en telkens veranderende regelgeving maakt dat zowel grote als kleine instellingen soms een steekje laten vallen. Kramer: ‘Op het gebied van financiële verantwoording is de afgelopen jaren het nodige veranderd. Niet iedere instelling heeft oog gehad voor deze wijzigingen. Het komt dan ook niet zelden voor dat er intern geen behoorlijk managementinformatiesysteem aanwezig is waardoor er op sommige plaatsen veel te veel mensen worden ingehuurd, terwijl er op andere afdelingen weer forse tekorten zijn hetgeen het ziekteverzuim weer doet stijgen. Bovendien wordt er lang niet altijd goed gelet op de hoeveelheid zorg die een instelling levert. Levert een instelling meer zorg dan aanvankelijk was geïndiceerd en op basis waarvan ze een budget hebben ontvangen, dan kost dit de instelling geld. Het geld ontvangen ze dan immers pas in een later stadium.’

Plan van aanpak
Zorgcentrum Hardenberg-Gramsbergen is een voorbeeld van een instelling dat met ernstige financiële tekorten kampt. OR-voorzitter Jan Hendrik Tuin legt uit welke rol de ondernemignsraad heeft gespeeld bij het herstelplan van de organisatie. ‘De begroting was al een tijd lang niet meer kloppend te krijgen. Om die reden besloten de vakbonden de druk op de directie op te voeren om een quickscan te laten uitvoeren door een onafhankelijk financieel bureau. Dit bureau concludeerde dat het probleem grotendeels werd veroorzaakt door het management en dat er, om tot een oplossing te komen, onvermijdelijk gedwongen ontslagen zouden moeten vallen.’

Er werd vervolgens een interim-manager aangesteld die een nieuw plan van aanpak ontwikkelde en de instelling uit de rode cijfers moest halen. Tuin: ‘Bij het aanstellen van deze interim-manager zijn we als ondernemingsraad nauw betrokken geweest. Tijdens het overleg met de Raad van Toezicht hebben we al kennisgemaakt met deze nieuwe tijdelijke manager die, overigens met ons goedkeuren, vervolgens voor de klus is aangenomen.’ Het plan van aanpak van de interim-manager viel al vrij snel in goede aarde. ‘Bovendien kwam hij tot de conclusie dat gedwongen ontslagen helemaal niet nodig zouden zijn. Een enorme opluchting.’

Inmiddels gaat het weer een stuk beter met zorgcentrum Hardenberg-Gramsbergen. Tuin: ‘Het feit dat we nu weer op de goede weg zijn is grotendeels te danken aan de inspanningen van de tijdelijk manager. Het belang van een dergelijk manager is dan ook enorm. Het maakt immers nogal verschil of je een kille saneerder in huis haalt of iemand die bereid is open te communiceren en te luisteren naar wat er daadwerkelijk leeft in de organisatie. Een ondernemingsraad moet er mijns inziens dan ook op toezien dat hij bij dit keuzeproces betrokken is.’

 

Problemen escaleerden
Maar het kan ook minder gunstig aflopen nadat een interim-manager in huis is gehaald, zo heeft de OR van de Hestiastichting, een stichting waar zowel een verpleeg- als verzorgingshuis onder valt, aan den lijve ondervonden. OR-duovoorzitter Frank Schaap legt uit.
‘Ook wij kenden forse problemen; een hoog verloop, hoog ziekteverzuim, grote financiële tekorten, noem maar op. En ook wij kregen te maken met een interim-directeur die het roer in handen nam en beloofde de financiële tekorten weg te werken. Veelbelovende woorden en plannen waar we aanvankelijk als OR vertrouwen in hadden.’

Al snel bleek echter dat de beloften niet werden waargemaakt. Schaap: ‘Het begon allemaal goed. We voerden als OR regelmatig overleg met de interim-directeur, hij stelde nieuwe mensen aan op sleutelposities en riep meerdere keren dat onze verpleeg- en verzorgingshuizen de leukste van Nederland moesten worden. Die opbeurende taal konden we na al die ellende wel gebruiken.’ Al snel echter kwam de OR ter ore dat deze zelfde tijdelijk directeur een aantal medewerkers onheus bejegende. ‘Hij schoffeerde sommige medewerkers, zette hen voor het blok, liet geen ruimte voor discussie, kortom de communicatie liet duidelijk te wensen over met het gevolg dat sommige medewerkers uiteindelijk besloten te vertrekken.’

Ook het verzoek van de instelling aan het College Tarieven Gezondheidszorg (CTG) voor financiële hulp bleef onbeantwoord, het vertrouwen in de Raad van Toezicht werd, mede door de OR, opgezegd en de situatie werd van kwaad tot erger.
Schaap: ‘Begin dit jaar escaleerden de problemen. Overlegbijeenkomsten tussen OR en interim-directeur werden door deze laatste steeds afgezegd, de klachten van medewerkers over zijn gedrag bleven binnenkomen en hij uitte onverkwikkelijke taal richting de OR-voorzitters. Kortom, de situatie werd meer en meer onhoudbaar en zowel de vakorganisaties als de OR hadden de interim-directeur inmiddels te kennen gegeven dat zijn aanwezigheid niet langer op prijs werd gesteld. Hij had ons bovendien van de regen in de drup geholpen. De schuldenlast was dankzij zijn bemoeienissen nog groter geworden.’

Hij weigerde echter te vertrekken. Dankzij druk van de OR, gesteund door vakbonden en de directie van een serieuze overnamepartner, realiseerde ook de interimmer dat er niet langer sprake was van een draagvlak voor zijn functioneren. Samen met de nieuwe Raad van Toezicht, die door hemzelf op – zo later bleek – onrechtmatige wijze was aangesteld, besloot hij te vertrekken. Schaap: ‘Inmiddels bevinden we ons in een overnamesituatie en worden we bestuurd door de directie van onze overnamepartner: De Drie gasthuizen. Op basis van een goed herstelplan wordt er nu financiële hulp aangevraagd en hopen we dat we hiermee de grootste problemen achter ons kunnen laten.’

Intensief contact met de achterban
Tijdens dit hele traject heeft de ondernemingsraad bewust intensief contact gezocht en onderhouden met de achterban. ‘We hebben de achterban zelf opgezocht omdat we het belangrijk vinden dat de medewerkers continu op de hoogte zijn van hetgeen er speelt binnen de instelling. We hebben dan ook niet alleen maandelijkse achterbanbijeenkomsten georganiseerd, maar gingen bijvoorbeeld ook af en toe even langs de keuken om een kopje koffie te drinken en om op een informele manier te zeggen wat er aan de hand was. Maar ook legden we ons oor te luister.’

Juist het individueel en informeel contact met medewerkers bleek belangrijk, zo laat Schaap weten. ‘Op die manier hoor je namelijk pas echt wat er leeft onder het personeel. Hoe de werksfeer is, de cultuur, enzovoorts. We hebben daar veel van geleerd en waren ons daardoor bewust van het feit dat we de achterban tijdig moeten informeren. Doe je dat niet, dan komt een ingrijpende boodschap of ontwikkeling als een donderslag bij heldere hemel.’

Het tijdig inhuren van de juiste specialisten is eveneens van groot belang geweest, laat Schaap weten. ‘OR-leden zijn immers zelf ook als medewerker betrokken bij de organisatie. Het is dan ook bijzonder zinvol om tijdig specialisten in de arm te nemen die de ontwikkelingen objectief en van een afstand kunnen bekijken.’
 

Jan Kramer kan dit laatste alleen maar beamen. ‘Door bijvoorbeeld de bonden in een vroegtijdig stadium te informeren kunnen veel problemen tijdig worden aangepakt. Veel ondernemingsraden wachten doorgaans echter te lang met het ‘buiten hangen van de vuile was’ met als gevolg dat problemen vaak erger zijn geworden dan ze zouden moeten zijn.’ Ook ontbreekt het OR’en nogal eens aan broodnodige expertise. Kramer: ‘OR-leden moeten zich in veel gevallen ineens bezighouden met zaken waar ze daarvoor nog nooit mee te maken hebben gehad. Willen zij de directie bijvoorbeeld kunnen overtuigen met financiële gegevens of willen ze begrotingstekorten kunnen inschatten, dan zullen ze over de nodige financiële deskundigheid moeten beschikken of deze tijdig extern moeten aantrekken. Zo zouden OR-leden zelf best wat meer mogen bijscholen op het gebied van financiën.’

Wat financiële deskundigheid betreft heeft Kramer nog wel een tip. ‘Zodra er bijvoorbeeld een financiële (interim-)manager in de organisatie wordt aangetrokken, zou de ondernemingsraad er op toe moeten zien dat dit iemand is die tevens de locatiemanagers in de instellingen traint en begeleidt. Veel zorgmanagers zijn financieel niet of nauwelijks onderlegd. Zodra ze echter worden getraind, beschikken ze over meer gereedschap dat hen in staat stelt financiële vragen en problemen beter in te schatten zodat eventuele tekorten tijdig kunnen worden gesignaleerd en opgelost.’

Rechten en plichten
OR’en die meer willen weten over de plichten van werkgevers richting ondernemingsraad en vakbond tijdens fusies en reorganisaties, kunnen hiervoor bij ABVAKABO FNV terecht. In het boekje ‘CAO-Sociale begeleiding voor Verpleeghuizen en Verzorgingshuizen’ dat de werkgever aan de OR ter beschikking dient te stellen, komen de wederzijdse rechten en plichten uitvoerig aan de orde.