Een organisatieverandering is geen statisch toekomstplaatje: een blauwdruk met een rijtje argumenten en berekeningen. Toch zijn veel managers juist bezig met deze verandering. Maar het veranderen zélf krijgt weinig aandacht, met gevolgen voor het draagvlak in de organisatie. Daar kan de ondernemingsraad wat aan doen.
Door Rob Latten
Eenmaal een beeld hebben van waar de organisatie naartoe moet, betekent nog niet dat je daar dan ook al bent. Veranderen is onlosmakelijk verbonden met het succesvol implementeren van de gewenste verandering.
En hoewel iedereen een mening heeft over wat er moet veranderen, is er weinig tot geen discussie over de wijze waarop de verandering in gang gezet moet worden.
Succes van de meeste verandertrajecten is gering
Kotter, Boonstra, Mars, Cozijnsen… allemaal stellen ze dat het succes van de meeste verandertrajecten gering is. Het is breed geaccepteerd dat een meerderheid van de veranderinitiatieven niet leidt tot de verwachte resultaten. Ofwel, een verspilling van tijd, energie en vooral kosten.
Buiten deze rationele aspecten zorgen de verandermislukkingen ook voor frustraties, conflicten en verslechterde werkomstandigheden. Medewerkers worden sceptisch en de motivatie daalt.
Reden te meer om niet alleen te kijken naar de gewenste verandering zelf, maar vooral ook naar het verandertraject dat daarvoor nodig is.
Belemmeringen voor verandering
Er is duidelijk te zien dat een deel van de faalfactoren bij verandertrajecten onder andere voortkomen uit de onduidelijkheid van de nieuwe organisatie.
Succesvol veranderen begint met gemotiveerde medewerkers
Het gaat dan bijvoorbeeld om een gebrek aan een reden om te veranderen, een onduidelijke strategische koers, het verliezen van zicht op het eigen werk, de opstelling van leidinggevenden, een cultuur die veranderingen niet toelaat, macht en politiek handelen in de organisatie, onzekerheid over de toekomst, enzovoort.
Ook het veranderingstraject zelf – hoe kom ik van de huidige situatie naar de gewenste situatie – kan problemen opleveren.
Is er voldoende steun voor de verandering, worden de doelen helder gecommuniceerd, is de verandering vooral top-down neergezet en is er voor leidinggeven aan de verandering voldoende aandacht?
Succes hangt af van houding en gedrag van medewerkers
Interessant is te zien dat vooral het verandertraject zelf de belangrijkste factor is voor het slagen van de verandering. Kort gezegd gaat het dan om het verandervermogen van de organisatie en de medewerkers. Zo is aangetoond dat het falen of het slagen van een verandering voornamelijk wordt bepaald door de houding en het gedrag van medewerkers ten opzichte van die verandering.
Natuurlijk moeten de ‘harde’ factoren zoals structuur, strategie en processen op orde zijn. Succesvol veranderen begint echter met gemotiveerde medewerkers.
Hoe meer medewerkers de behoefte voelen om te veranderen, hoe groter het draagvlak is voor de verandering. Hoe groter het draagvlak, hoe meer kans van slagen de verandering heeft. Het succesvol leidinggeven aan dit verandertraject moet dit geheel faciliteren.
De ondernemingsraad kan actief betrokken zijn
De basis van een goede verandering zit in de vernieuwing zelf. Wat is het probleem of de kans? Wat zijn de oorzaken? Welke mogelijke oplossingen zijn er? Is er een heldere strategie? Hoe wordt de organisatie ingericht?
Is er een duidelijke (financiële) businesscase? Is er voor medewerkers een duidelijke stip aan de horizon? De ondernemingsraad kan hierin een goede rol spelen: vraag door op de voorgaande vragen en zijn de strategie (de wat-vraag) en het beleid (de hoe-vraag) helder?
De meest bepalende slaagfactor voor verandering
Aan de andere kant is duidelijk dat vooral de medewerker in het verandertraject een belangrijke rol inneemt. Dit is de meest bepalende slaagfactor voor de verandering. En ook hier heeft de ondernemingsraad een duidelijke functie.
De formele rol van de ondernemingsraad eindigt niet bij het uitbrengen van het advies, juist het verandertraject (implementatietraject) wordt apart in de WOR genoemd. Dit is niet voor niets en juist bedoeld om ervoor te zorgen dat er betrokkenheid is. Om ervoor te zorgen dat ook de or helpend is bij het slagen van een verandering.
Het gaat hierbij om het volgende:
- Zorg ervoor dat medewerkers actief betrokken worden bij de verandering en het verandertraject
- Maak je hard voor een communicatieplan dat niet alleen mensen informeert maar ook actief betrekt bij de verandering
- Stel als or ook een eigen communicatieplan op, en handel daarnaar
- Vraag door op de fasering en planning van de verandering. Is het een realistische planning? Welke risico’s zijn er en hoe worden deze opgevangen?
- Onderzoek of de directie voldoende aandacht heeft voor de cultuur van de organisatie, en bekijk hoe daar concreet aandacht aan wordt gegeven. Neem geen genoegen met: ‘cultuur vormt zich vanzelf’, ‘cultuur is een lastig te vangen begrip’.
- Wees ervan overtuigd dat leidinggeven aan een verandering een specialiteit is, een professie. Zorg dat je als or gediscussieerd hebt over de manier waarop leiding wordt gegeven
- Praat met de commissarissen als je van mening bent dat de directie weinig aandacht geeft aan het verandertraject. Zit de juiste leidinggevende op de juiste plek? Immers een verandertraject vergt een stijl en manier van leidinggeven.
Tip: download de checklist: Verandertrajecten, zo maak je ze succesvol!
Tijdens de themadag Verandertrajecten, zo maak je ze succesvol! op 4 december leert Rob Latten (Hogeschool Rotterdam) je inzicht te krijgen in verandertrajecten – en de risico’s en de valkuilen ervan. En hoe or-leden de regie kunnen pakken.Bekijk het programma van deze dag.
Lees ook:
Gemotiveerde medewerkers zijn zeker cruciaal voor een geslaagd verandertraject. Probleem is echter dat veranderen meestal een reorganisatie betreft wegens tegenvallende financiële prestaties en/of verdergaande automatisering van interne processen. Dat motiveert niet al te veel. In mijn ervaring is er ook een beter perspectief – dan het huidige – nodig om betrokkenheid van medewerkers te krijgen. Zo’n beter toekomstperspectief moet objectief onderbouwd kunnen worden voordat verwacht mag worden dat een OR daar een gedegen advies over uitbrengt.