Zo kan de or meerwaarde hebben als adviseur

De ondernemingsraad kan op grond van de WOR de bestuurder over allerlei onderwerpen adviseren. De bestuurder kan zijn adviseurs meestal kiezen, maar om de or kan hij niet heen. Sterker nog, de or kan gevraagd én ongevraagd adviseren. Wat maakt de or tot een goede adviseur?

Door Wanne van den Bijllaardt

De ondernemingsraad kan onderwerpen op de agenda zetten en initiatiefvoorstellen maken, terwijl veel or-leden in hun dagelijks werk niet gewend zijn om te adviseren. Ze zijn door de achterban gekozen en worden dan een adviseur van de bestuurder.

Een or kan zorgen voor meer draagvlak voor besluiten

Je bent niet meteen een goede adviseur. Voordat de or aan bod komt, is het goed om te kijken naar de rol van een adviseur. Een adviseur kan intern of extern zijn. Een interne adviseur is bijvoorbeeld iemand van HR of van de afdeling Financiën. Een externe adviseur is iemand van buiten de organisatie die wordt ingehuurd, een organisatieadviseur of de bedrijfsarts bijvoorbeeld.

Een or-lid is een gekozen adviseur waar de bestuurder niet om heen kan. Een or-lid heeft lang niet altijd voldoende kennis om overal over mee te praten. Een adviseur heeft dat meestal wel. Hij wordt juist door zijn expertise gevraagd om te adviseren.

De or heeft ten opzichte van een adviseur het voordeel dat de bestuurder de volgende keer weer om advies of instemming moet vragen. Bovendien kan de or naar juridische middelen grijpen als hij wordt gepasseerd.

Met de opdrachtgever onderzoeken waar je meerwaarde kunt leveren

Wat een adviseur en het or-lid bindt, is dat zij organisatiebreed moeten denken. Zij moeten het organisatiebelang in de gaten houden. Het advies is niet altijd vrijblijvend en kan je in conflict brengen met de bestuurder. Dat maakt het adviseren soms lastig. Gelukkig heeft een or-lid ontslagbescherming, zodat hij zonder terughoudendheid kan adviseren.

Er zijn verschillende definities van ‘adviseren’. Eén ervan is dat je gezamenlijk met de opdrachtgever onderzoekt waar je meerwaarde kunt leveren.

Meerwaarde leveren

Een ondernemingsraad kan meerwaarde leveren door vanuit het personeel te denken. Een or kan er bovendien voor zorgen dat er meer draagvlak voor de besluiten is.

Bij de verschillende definities valt op dat het duidelijk is dat de adviseur géén beslissingsbevoegdheid heeft en ook geen veranderingen hoeft door te voeren of plannen te implementeren. Die directe invloed of macht ligt niet bij de adviseur en ondernemingsraad.

De goede adviseur

Wil je als ondernemingsraad een goede adviseur zijn, houd dan rekening met de volgende punten.

Goede adviseurs…

zorgen dat je je op je gemak voelt;

lijken je moeiteloos te begrijpen;

helpen het onderwerp vanuit een nieuw gezichtspunt te bekijken;

zijn consequent;

zijn betrouwbaar;

raken niet geïrriteerd of geëmotioneerd;

proberen je niet iets op te dringen;

helpen je de zaken goed te doordenken;

leveren op een positieve opbouwende manier kritiek;

vervangen niet jouw oordeel van door dat van henzelf;

richten zich op de lange termijn relatie in plaats van op het huidige probleem;

bekijken de vooronderstellingen kritisch;

zijn altijd integer.

Vijf fasen in het adviesproces

Peter Block onderscheidt in het boek Feilloos adviseren vijf fasen in het adviesproces. Hij doet ons ook beseffen dat alleen inhoudelijke kennis onvoldoende is. Er komt meer bij kijken. Wanneer ga je adviseren en hoe doe je dat? Block onderscheidt de volgende fasen:

Fase 1: de entree en het contracteren

Fase 2: onderzoek en analyse

Fase 3: feedback

Fase 4: engagement en uitvoering

Fase 5: evaluatie

De entree

In deze fase is het van belang om kennis te maken en duidelijk te maken wat je aan elkaar hebt. Voor de bestuurder en or is dit na verloop van tijd niet spannend meer. Zij weten na een tijdje wat ze aan elkaar hebben.

In deze fase zijn vertrouwen scheppen, je verplaatsen in elkaars positie, zorgvuldigheid, actief luisteren, doorvragen en samenvatten van belang. Vat aan het einde samen wat de kern van de zaak is, en check dat bij de bestuurder. Maak vervolgens afspraken over het adviestraject. Wanneer moet de ondernemingsraad adviseren? Welke informatie is noodzakelijk?

De analyse

De tweede fase is die van analyse en onderzoek. Heeft de or voldoende informatie? Vaak ontdek je dat het geformuleerde probleem in de praktijk groter en ingewikkelder is dan dat je in eerste instantie dacht.

Heeft de ondernemingsraad voldoende kennis of is advies nodig? Doe als or onderzoek en praat met de achterban. Hier al oordelen, conclusies trekken of oplossingen aanreiken is te vroeg. Je maakt je analyse en bespreekt dit in de or.

Feedback

Bij deze fase staat feedback centraal. Je presenteert je bevindingen. Sta vooraf stil bij de presentatie. Hoe gaat de or dit aanpakken? Maak het in ieder geval concreet. Gebruik cijfers. Daar is de bestuurder vaak gevoelig voor. Ook wil hij graag uit enkele opties kunnen kiezen.

Duidelijkheid en tact zijn daarbij belangrijk, vooral als de or negatief wil adviseren of het niet eens is met grote delen van het beleidsvoornemen van de bestuurder. Reken op weerstand. Hoe gaat de or om met een kritische feedback van de bestuurder?

Uitvoering

De vierde fase is die van de uitvoering. Draagvlak van het management en medewerkers zijn van belang. De or heeft, door zich goed te informeren, al kunnen inschatten of er voldoende draagvlak is voor de plannen van de bestuurder.

Denk niet dat de or klaar is met het adviestraject als de raad positief heeft geadviseerd. Als de plannen worden geïmplementeerd en dat gaat niet goed dan heeft dat ook zijn weerslag op de ondernemingsraad. Blijf daarom luisteren naar de signalen van de achterban.

Evaluatie

De laatste fase is de evaluatie. Als je de eerste fases goed hebt doorlopen dan kun je het proces evalueren. Laat deze fase niet voorbijgaan. Als het niet goed is gegaan dan kan dat gevolgen hebben voor een volgend adviestraject.

Zet de evaluatie dus op de agenda van de Overlegvergadering. Kijk ook naar het adviestraject. Had het beter gekund?

Adviesvaardigheden

In de diverse fasen in het traject zijn veel verschillende vaardigheden nodig om goed te kunnen adviseren. Iedere fase vereist zijn eigen vaardigheden. Het stellen van vragen, luisteren en sensitiviteit tonen en vertrouwen opbouwen zijn in het begin van het traject erg belangrijk.

Het analyseren en ontwikkelen van adviezen zijn van belang bij de tweede fase. Het beïnvloeden en overtuigen komen bij fase drie naar voren. Bij de derde en vierde fase gaat het ook om luisteren en weerstanden overwinnen.

Bij de laatste fase gaat het meer om luisteren, doorvragen en communiceren.  Als de ondernemingsraad deze vaardigheden heeft dan zal hij als adviseur serieus genomen worden.

Wanne van den Bijllaardt is opleidingscoördinator van OR Academy.

Dit artikel is eerder gepubliceerd in OR magazine.

Lees ook:

• Met je bestuurder werken aan betere besluitvorming
• Hoe or-werk veel leuker en effectiever kan
• Slagen met je communicatiebeleid: tips voor de or