Or-leden praten graag over tekortkomingen van leidinggevenden. Maar hoe staat het met de kwaliteit van het leiderschap binnen de ondernemingsraad zelf? Hoe kunnen or-leden meer verantwoordelijkheid nemen en leiderschap tonen?
Door Saskia Reijnen
Binnen organisaties wordt niets bereikt zonder leiderschap, maar over het gedrag van leiders zijn we meestal niet te spreken. We willen zeker geen leiders meer die misbruik maken van hun macht.
Iedere dag lijkt er een nieuwe flitsende theorie bij te komen
Over leiderschap verschijnen frequent vele theorieën. Iedere dag lijkt er een nieuwe flitsende theorie bij te komen en ze hebben er ook prachtige woorden voor zoals: visionair leiderschap, coachend leiderschap en transformationeel leiderschap. Je kunt ook iedere dag een workshop gaan volgen over leiderschap, vaak met een uitnodigende titel zoals: ‘leider in één dag’.
En wat te denken van boeken zoals ‘leiding geven aan tribes’ en ‘bootcampleiderschap’. Kortom, we praten al 2000 jaar over leiderschap, en zullen dat de komende 2000 jaar ook zeker blijven doen.
Ontwikkeling van leiderschap
In de jaren veertig waren (aangeboren) eigenschappen en persoonlijkheid belangrijk. Leiders werden dus geboren. Deze benadering wordt ook wel de stijlbenadering genoemd. In de jaren vijftig stond het gedrag van de leider centraal, en was het iets wat kan worden aangeleerd en ontwikkeld. Deze benadering wordt ook wel de trekbenadering genoemd. De opvatting dat leiderschap aangeboren is, wordt losgelaten.
In de jaren tachtig werd de context belangrijker (type organisatie). Deze had invloed op leiderschapsprocessen. Vanaf de jaren negentig was er wederom veel aandacht voor de persoon en worden eigenschappen zoals charisma, visie en integriteit van een leider verwacht. Dit wordt ook wel transformationeel of charismatisch leiderschap genoemd, waarbij opnieuw de relatie wordt gelegd tussen persoonlijkheid en leiderschap, zoals eerder in de jaren veertig.
Verruimen van autonomie: iedereen kan leider zijn
Organisaties van nu zoeken naar nieuwe vormen van organiseren waarbij het accent ligt op het verruimen van autonomie van medewerkers. Dat vraagt ook om een andere benadering van leiderschap.
Een nieuwe benadering die in opkomst is, is collectivistisch leiderschap. Dat houdt in dat leiderschap niet langer gezien wordt als aparte rol vervuld door één persoon maar als iets van iedereen. In essentie kan dus iedereen een leider zijn, los van jouw rol of functie.
Over dit nieuwe fenomeen wordt veel gepubliceerd maar de belangrijkste vragen zijn: ‘Werkt het ook in de praktijk en wordt het werk echt beter gedaan’? Is leiderschap niet ook een belangrijk thema voor de ondernemingsraad?
Bang om omslag te maken
We willen geen leiders meer die ons vertrouwen beschamen maar zelf meer autonomie en leiderschap ervaren in het eigen werk. We durven echter zelf weinig leiderschap te laten zien, en daar is een aantal redenen voor. Uit onderzoek blijkt (Raelin, 2018) dat mensen liever hebben dat ‘iemand over ze waakt’ omdat dat ons een gevoel van veiligheid geeft. Daarnaast zijn we nog steeds onder de indruk van ‘blanke mannen aan de top’ die hun macht etaleren.
Tot slot vinden we het comfortabel als we iemand verantwoordelijk kunnen stellen als het mis gaat. Samengevat, we willen meer invloed en leiderschap maar tegelijktijdig zijn we ook bang om zelf te veranderen. Ligt hier niet een mooie uitdaging voor de ondernemingsraad?
Wat heeft de ondernemingsraad hier nu aan?
Stop met klagen over het gebrek aan leiderschap binnen de organisatie, en investeer zelf eens in de ontwikkeling van leiderschap binnen de ondernemingsraad.
Mijn ervaring is dat de kwaliteit van de ondernemingsraad mede samenhangt met de kwaliteit van het leiderschap. Vaak wordt het leiderschap toebedeeld aan de voorzitter en moet deze de hooggespannen verwachtingen alleen nog maar gaan waarmaken. Gevolg hiervan is dat or-leden zelf zich steeds minder als een leider gaan gedragen.
Het gedrag wat daarbij hoort is: passief (afwachtend) omdat je je niet verantwoordelijk voelt, en klagen in plaats van denken in oplossingen. De voorzitter voelt zich er vaak alleen voor staan en neemt, als gevolg hiervan te veel verantwoordelijkheid. Immers, het vele werk moet door iemand gedaan worden.
Naar een ‘wij-gevoel’ binnen de ondernemingsraad
Maar, hoe begin je met het verdelen van het leiderschap zodat er meer een ‘wij-gevoel’ ontstaat binnen de ondernemingsraad? Hoe doe je dat samen, en vooral op een positieve en constructieve manier?
Onderzoek (Friedrich et. al., 2014) wijst ons op een paar belangrijke aspecten die kunnen bijdragen aan gedeeld leiderschap in een team zoals: uitwisseling tussen teamleden, effectieve communicatie en het netwerk van het team. Deze aspecten zijn ook zeker van toepassing op de ondernemingsraad.
1: Uitwisseling tussen teamleden
Het gaat hier om de kwaliteit van de besluitvorming. Van belang is dat ieder or-lid gehoord en betrokken wordt bij de besluitvorming. Dit is niet alleen de verantwoordelijkheid van de voorzitter maar zeker ook een taak van iedereen. Uiteraard zorg je er met elkaar voor dat er niet teveel uitgeweid wordt, en iedereen een goede focus houdt.
Ten tweede gaat het ook over empowerment. Dit betekent dat or-leden durven te vertrouwen op zichzelf en zelf beslissingen kunnen en durven nemen zonder steeds een appèl te doen op de voorzitter. Dit impliceert natuurlijk dat je dit altijd doet binnen de afgesproken kaders en gemaakte afspraken.
Je kunt namelijk altijd zelf het initiatief nemen om de mening van jouw collega’s eens te peilen ten aanzien van een bepaald onderwerp.
Een ander aspect is delegeren. Het houdt in dat ieder or-lid bereid is om verantwoordelijkheid te nemen, maar ook dat de voorzitter de taken goed verdeeld onder alle or-leden. Tot slot gaat het om het onderlinge vertrouwen in het team.
2: Effectieve communicatie
De kwaliteit van het leiderschap binnen een team wordt beïnvloed door de kwaliteit van de communicatie. Een open deur misschien! Toch blijkt uit onderzoek dat een aantal aspecten van communicatie essentieel zijn.
Ten eerste is het belangrijk om elkaar aan te spreken, zoals wordt besproken in het boek van Gytha Heins, Aanspreken? Gewoon doen!. Zij pleit ervoor om te stoppen met te praten over aanspreken maar het nu gewoon maar eens te gaan doen. Zij stelt dat: “iemand aanspreken is eigenlijk het enige instrument dat we hebben om prestaties en gedrag in lijn te brengen met onze doelstellingen en verwachtingen”(Heins, 2017, p. 9).
Een ander belangrijk aspect is het afspreken van communicatienormen en -regels.
3: Netwerk van de ondernemingsraad
Or-leden hebben vaak weinig tijd, en veel tijd wordt besteed aan de vergadering. Dit is ook een valkuil, want uit onderzoek blijkt dat het onderhouden van het netwerk van de ondernemingsraad bijdraagt aan de kwaliteit van het leiderschap. Dat zorgt op zijn beurt weer voor betere or-resultaten en daar wordt je uiteindelijk ook op beoordeeld.
Daarvoor is het belangrijk om over de grenzen van het eigen or-werk te kijken. Ga eens in gesprek met belangrijke partners in jouw netwerk, zowel binnen als buiten de organisatie.
Een ander punt is het verzamelen van informatie. Dat houdt in het gebruik maken van kennis en ervaring van anderen. Je kunt via LinkedIn (of andere sociale media) contact zoeken met mensen die specifieke kennis en hebben over een onderwerp waar jouw als ondernemingsraad mee bezig bent.
Kortom, ga met elkaar in gesprek over het leiderschap binnen de ondernemingsraad en maak een actieplan om dit verder te ontwikkelen.
De hierna volgende vragenlijst kan hierbij behulpzaam zijn.
Aspecten van leiderschap
- Ik voel mij gehoord in de ondernemingsraad? (antwoorden: Ja / Nee / Neutraal)
- Ik ervaar zelfvertrouwen in de ondernemingsraad?
- We delegeren in de ondernemingsraad?
- Ik ervaar een sfeer van vertrouwen in elkaar?
- We spreken elkaar aan?
- We hebben communicatieregels afgesproken?
- We kijken over de grenzen van het ondernemingsraadwerk heen?
- We verzamelen informatie?
Saskia Reijnen, organisatieadviseur en or-coach, www.pinq.nu, saskia@pinq.nu
Tip! Saskia Reijnen verzorgt tijdens het seminar Het ideale or-team op 3 decemberde workshop Bouw een bevlogen or-team. Daarbij gaat ze onder meer in op het belang van eigenaarschap en leiderschap. Het ideale or-team is een interactieve dag met topsprekers, waarbij theorie, praktijk, ervaringen en inspiratie samenkomen. Bekijk het programma van deze dag.
Bronnen:
Friedrich et al. (2014). Collectivistic leadership and George C. Marschall: A historic analyse of career events.
The leadership quarterley, 25, 449–467.
Heins, G. (2017). Aanspreken? Gewoon doen! Boom uitgevers, Amsterdam.
Raelin, J.A. (2018). What are you afraid of; collective leadership and its learning implications. Management Learning, 49 (1), 59-66.
Geef een antwoord