Laat je bestuurder eens links liggen

‘De verhouding met de bestuurder moet zeker ook op de agenda komen,’ zei de voorzitter van de ondernemingsraad tegen de trainer.

Door Hans van den Hurk

Die laatste was zojuist, ter voorbereiding van de training, de or-vergadering binnengelopen.

‘OK,’ zei de trainer. ‘Maar hoezo? Ik dacht dat de verhouding met jullie bestuurder heel redelijk was?’
‘Dat was ook zo,’ zei de voorzitter. ‘Maar het irriteert ons dat hij geen informatie geeft en niets met onze signalen doet.’
‘Welke informatie geeft hij niet?’
‘We hebben hem al drie maanden geleden gevraagd met hoeveel medewerkers inmiddels functioneringsgesprekken zijn gehouden. Daar hebben we nog steeds geen antwoord op.’
‘En met welke signalen doet hij niets?’
‘We hebben hem verteld dat onderdelen van de risico-inventarisatie niet up to date zijn,’ vertelde een or-lid dat zich met arbo-zaken bezighield. ‘Ik kreeg de indruk dat hij dat niet eens hoorde. Geen reactie, en ook geen actie om de RI&E te verbeteren.’
‘En waarom vertel je dat niet regelrecht tegen de arbo-coördinator?’ vroeg de trainer.
‘Dat is toch de taak van de bestuurder? Die moet ons serieus nemen!’
‘OK. Vinden jullie het goed als we op de training dat vraagstuk behandelen?’

De bestuurder is niet van alles op de hoogte

Het gaat vaak zoals bij de bovenstaande ondernemingsraad. De ondernemingsraad richt zich met name, of zelfs uitsluitend, tot de bestuurder. En natuurlijk is het vooral de bestuurder die de or moet informeren, en met de or moet overleggen.

De bestuurder is echter ook niet van alles op de hoogte. Hij vindt het soms irritant dat de ondernemingsraad van hem details wil horen die hijzelf ook niet kent. En, uiteraard, heeft ook de bestuurder zijn voorkeuren en interesses. Sommige onderwerpen hebben zijn hart, en daar loopt hij harder voor dan voor onderwerpen die hem minder zeggen.

De bestuurder die hier wordt genoemd was voorheen de financieel directeur. Hij had weinig affiniteit met onderwerpen op het gebied van personeelsbeleid en arbeidsomstandigheden. Daar wist hij ook weinig van. Hij leunde op het hoofd P&O.

De cirkel van invloed

In dergelijke gevallen kan het veel verstandiger zijn als de ondernemingsraad met de mensen gaat praten die wél begaan zijn met het onderwerp, en bovendien iets in de melk te brokkelen hebben. Maar hoe weet je bij wie je moet zijn? Soms ligt dat voor de hand, maar niet altijd. Bovendien is ook niet iedereen goed benaderbaar voor de or.

Er bestaat een eenvoudige methode om het krachtenveld in kaart te brengen. Die noemen we het samenstellen van ‘de cirkel van invloed’.

Elk ondernemingsbesluit wordt formeel genomen door de bestuurder. Maar de bestuurder neemt dat besluit vrijwel nooit alleen, op eigen gezag. Hij wordt door veel personen beïnvloed.

Or-leden kunnen goed inschatten wie er aan de touwtjes trekken

De adviseurs van de bestuurder

Voor een belangrijk deel zijn dat mensen die op grond van hun functie tot de adviseurs van de bestuurder horen. Denk aan de controller, het hoofd P&O of HR, het hoofd financiën.

Maar voor een deel zijn het ook mensen die informeel invloed uitoefenen. Bijvoorbeeld iemand in wie de bestuurder veel vertrouwen heeft. Of een vast clubje mensen met wie hij veel in het rookhok zit. Sommige mensen beïnvloeden de bestuurder bewust: zij proberen hem in een richting te duwen. Bij anderen gaat het meer spontaan: zij praten met de bestuurder en deze pikt hun argumenten op en onthoudt die.

Ook niet onbelangrijk: een deel van de mensen die invloed uitoefenen, werken in de onderneming, anderen staan erbuiten. Denk aan de bestuurder die nog geregeld tennist met zijn voorganger die nu in de Raad van Commissarissen zit.

De methode

Het samenstellen van de ‘cirkel van invloed’ gaat zo. De ondernemingsraad splitst zich in drie groepen (of twee, in geval van een kleine or). Elke groep neemt een flipover-vel. In het midden van dat vel tekenen ze een grote B. Die B symboliseert de bestuurder. En om die B heen tekenen ze een grote cirkel. Die cirkel symboliseert het bedrijf.

De eerste opdracht luidt: teken in de cirkel alle mensen binnen het bedrijf, van wie je denkt dat die grote invloed op de bestuurder hebben. De afstand tot de bestuurder symboliseert de kracht van de invloed. Dus poppetjes die veel invloed hebben staan vlak bij het midden van de cirkel, degenen die minder invloed hebben staan dichter bij de rand.

Het verrassende

Het verrassende is, dat de keren dat ik deze oefening met een ondernemingsraad gedaan heb, de cirkels van invloed die in subgroepen gemaakt zijn, erg veel op elkaar lijken. Kennelijk zijn ondernemingsraadsleden goed in staat om in te schatten wie er aan de touwtjes trekken. Door onderlinge discussie is het meestal mogelijk er één cirkel van te maken.

De tweede opdracht is: teken in de cirkel de personen die invloed hebben op de personen die in eerste instantie getekend zijn. Bijvoorbeeld: het hoofd P&O heeft grote invloed op de bestuurder, maar hij laat zijn oor weer hangen naar een P&O-adviseur die al 25 jaar in het bedrijf werkt. Teken tevens de personen van buiten het bedrijf die invloed op de bestuurder hebben.

Benaderbare personen

Dan volgt de derde opdracht: geef aan welke personen in de complete ‘cirkel van invloed’ benaderbaar zijn voor de ondernemingsraad. Dat zijn, in veel gevallen, de ingetekende personen van de tweede rang. Dus de mensen die geen directe invloed op de bestuurder hebben, maar invloed uitoefenen via een ander.

In het voorbeeld hierboven is dit de P&O-adviseur die al 25 jaar bij het bedrijf werkt. Vaak willen die best een keer praten met de or of een vertegenwoordiging van de or. Zo kan de ondernemingsraad zijdelings, informeel, het beleid van de onderneming in de gewenste richting bijbuigen.

Principieel onjuist

Toegegeven, een aantal or-leden vindt deze werkwijze principieel onjuist. De bestuurder is verplicht om met de or te overleggen en de or serieus te nemen, vinden zij. Op zich hebben zij daar natuurlijk gelijk in. Maar een bekend Fries spreekwoord zegt: ‘as it net kin sa’t moat, moat it mar sa’t kin’; als het niet kan zoals het moet, moet het maar zoals het kan. Het gaat tenslotte om het resultaat.

Lees ook:

• Niet adviesplichtig? toch invloed uitoefenen
• Checklist: invloed krijgen op strategisch beleid
• Hoe or-werk veel effectiever en leuker kan

Dit artikel is eerder gepubliceerd in OR magazine.