Zorgorganisaties zijn continu in verandering en dat heeft gevolgen voor leden van de ondernemingsraad. Taakdifferentiatie en specialisatie binnen de or zijn onontkoombaar. Het mooie is dat dit allerlei kansen biedt, ook voor mensen die niet in het traditionele or-keurslijf passen.
Door Marcel Kruger en Merlijn Gillissen
In de zorgsector volgen veranderingen elkaar in hoog tempo op. Andere vormen van bekostiging, lagere tarieven, hogere kwaliteitseisen, meer regie bij cliënten/patiënten, zelforganiserende teams, krapte op de arbeidsmarkt …
Ondernemingsraden zijn in dit krachtenveld bezig zich opnieuw uit te vinden en dat heeft consequenties voor or-leden. Een veranderende rol vraagt immers om andere taken, andere kennis en andere competenties.
Tip! Merlijn Gillissen geeft je in de sessie ‘Samenwerking in de zorg en de rol van de or‘ inzicht in samenwerkingsverbanden in de zorg en de rollen die or daarbij heeft. Dit is één van de sessies van het Congres OR in de Zorg op 16 april.
De nieuwe rollen van de ondernemingsraad
Veel ondernemingsraden in Nederland bewegen inmiddels richting een OR3.0. Deze visie gaat uit van een aantal principes, waaronder:
- medezeggenschap laag in de organisatie beleggen
- de or als regisseur van het medezeggenschapsproces
- de or als strategisch sparringpartner van het bestuur.
Deze visie heeft gevolgen voor de manier van werken van een ondernemingsraad en voor de onderlinge rol- en taakverdeling. Ga maar na: als je wilt dat medezeggenschap door medewerkers zelf wordt uitgevoerd en de or daarbij alleen regie voert, dan heeft de or leden nodig die de rol van procesbegeleider kunnen spelen.
In onderstaande afbeelding staan nieuwe rollen van de or die bij een typische OR3.0 horen.
De or krijgt in deze visie niet zozeer meer werk te verzetten, maar gaat meer verschillende dingen doen, omdat hij een aantal nieuwe rollen gaat vervullen om medewerkers te begeleiden en ondersteunen bij het uitvoeren van de medezeggenschap.
Deze rollen liggen soms ver uit elkaar: sparringpartner voor het bestuur zijn is iets totaal anders dan facilitator van forumdiscussies.
Taakdifferentiatie en specialisatie
Deze rollen vragen om heel verschillende kwaliteiten. Daarom is taakdifferentiatie en een bepaalde mate van specialisatie binnen de or onontkoombaar: de or kan onmogelijk alle taken met z’n allen blijven uitvoeren en zal opnieuw moeten kijken naar een goede werk- en rolverdeling.
Het mooie is dat dit juist kansen biedt voor mensen die niet in het traditionele or-keurslijf passen. Je hoeft geen alleskunner meer te zijn: zonder de ins en outs van de WOR te kennen, kun je in een faciliterende rol van grote toegevoegde waarde zijn!
Matchen van rollen en talenten
De vraag is vervolgens hoe de or komt tot een goede (her)verdeling van de rollen. Er zijn vele criteria denkbaar op basis waarvan je tot die verdeling kunt komen. Wij introduceren hier vier criteria:
- Kennen: heeft iemand de juiste kennis om de rol te vervullen?
- Kunnen: beschikt iemand over de juiste competenties (vaardigheden) om de rol te vervullen?
- Willen: is iemand gemotiveerd om de rol te vervullen?
- Doen: is iemand van nature geneigd om het gedrag te vertonen dat hoort bij deze rol?
Een voor de hand liggende manier van verdelen van rollen is om te kijken naar welke kennis en competenties nodig zijn voor een bepaalde rol en daar de meest geschikte mensen vanuit de or bij te zoeken.
Echter, kennis en competenties zijn ook nog ontwikkelbaar. Met de nodige investeringen kan een persoon die hierover nog niet beschikt, de rol op termijn wellicht wél volwaardig vervullen.
In onze ogen is het nog belangrijker dat iemand de rol graag wíl vervullen. Zeker bij nieuwe rollen is dit belangrijk, want er moet iets worden opgezet en dat vraagt vaak om uitproberen en bijschaven. Dan is enthousiasme een belangrijke drijvende factor.
Persoonlijke pitches
Een inspirerende manier om de rollen te verdelen is te vragen om persoonlijke pitches: ieder or-lid geeft een korte presentatie over zijn of haar voorkeuren. Dat is best een spannende vorm, maar je leert elkaar en elkaars ambities en motivatie zo in korte tijd beter kennen.
Zelfs als mensen de juiste kennis en competenties hebben en gemotiveerd zijn, is dat nog geen garantie voor succes. Er is een verschil tussen willen en kunnen en daadwerkelijk gedrag.
Drijfveren
Persoonlijke drijfveren spelen hierbij een belangrijke rol. Drijfveren zijn onzichtbare voorspellers van gedrag: zij geven aan waar iemands intrinsieke motivatie ligt en tot welk gedrag iemand van nature geneigd is.
Is iemand bijvoorbeeld het liefst creatief en out-of-the-box aan het denken, of verbindt iemand graag met andere mensen? In het eerste voorbeeld zou de rol van creatief redacteur goed kunnen passen. In het tweede voorbeeld past de rol van coach medezeggenschap voor medewerkers waarschijnlijk beter.
Toegevoegde waarde
Er zijn tal van methoden om de drijfveren van mensen inzichtelijk te maken, zoals Insights, DISC, De Caluwé en Management Drives. De meeste methodieken geven in (net iets andere) kleuren aan wat iemands drijfveren zijn.
Een bekend voorbeeld uit de wereld van drijfveren is de term ‘blauw gedrag’, waarmee meestal wordt bedoeld dat iemand sterk geneigd is om zaken te structureren en/of regels en procedures te volgen.
Wij zijn ervan overtuigd dat inzicht in drijfveren toegevoegde waarde heeft bij het verdelen van rollen in een ondernemingsraad: het vergroot de kans dat iemand ook daadwerkelijk gaat doen wat van de rol wordt verwacht, omdat het gewenste gedrag dicht bij iemands natuurlijk gedrag ligt.
Naast de beschreven criteria voor het verdelen van de rollen, spelen natuurlijk ook andere, meer praktische zaken een rol, zoals hoeveel uren iemand werkt en de mate waarin de baan (naast het or-werk) ruimte geeft om or-taken op flexibele tijden uit te voeren.
Nieuwe rollen bieden nieuwe kansen
Het moge duidelijk zijn dat bovenstaande ontwikkelingen consequenties hebben voor individuele or-leden. Zij zullen zich gaan toeleggen op één of enkele rollen en zullen door onderlinge afhankelijkheden beter moeten afstemmen en samenwerken, ook met mensen buiten de or.
In onderstaande afbeelding is weergegeven hoe de ontwikkeling van or-leden als gevolg hiervan verandert.
Met de verbreding van het takenpakket van de or behoort ook het algemene or-profiel tot het verleden. Want de verschillende kwaliteiten die nodig zijn om alle rollen te kunnen vervullen, zijn onmogelijk te verenigen in één persoon. En dat biedt juist kansen voor meer mensen om or-lid te worden.
Want ga maar na: als je handig bent met social media of je vindt het leuk om contact te houden met een brede groep mensen uit de organisatie, dan kun je van grote betekenis zijn in een OR3.0.
Door verdere taakdifferentiatie blijft de or toegankelijk voor een brede doorsnede van de organisatie en ontstaat er juist meer ruimte voor de persoonlijke ambities van de leden!
Marcel Kruger en Merlijn Gillissen, organisatieadviseurs bij adviesbureau Decido (merlijn@decido.nl, marcel@decido.nl). Het volledige artikel kun je hier lezen: OR3.0 in de zorg: hét ideale OR-lid bestaat niet meer:
Lees ook:
- OR 3.0 in de zorg: neem de regie over vernieuwing
- Medezeggenschap in de zorg: ‘We moeten terug naar de bedoeling’
- 12 tips: sterker staan met de cliëntenraad
Congres Or in de Zorg op 16 april: sluit aan bij veranderingen in de zorg
Merlijn Gillissen geeft je in de sessie ‘Samenwerking in de zorg en de rol van de or‘ inzicht in samenwerkingsverbanden in de zorg en de rollen die or daarbij heeft, tijdens het congres OR in de Zorg op 16 april.
Geef een reactie