Zorg-or’s in coronatijd: ‘Nieuwe normaal startte vrijwel meteen’


Als er een beroepsgroep was die zich stante pede aan het ‘nieuwe normaal’ moest aanpassen dan was dat wel de zorg. In geen enkele sector is (fysieke) nabijheid zo wezenlijk als juist daar. Hoe wapende de sector zich tegen het virus en de gevaren? En welke rol speelden or’s daarbij?

Martine Strijbos is ambtelijk secretaris van de ondernemingsraad van IrisZorg. Deze organisatie biedt verslavingszorg en opvang op een groot aantal locaties in Gelderland, Overijssel en Flevoland. Er werken 1500 mensen en de ondernemingsraad telt 13 leden. ‘Het nieuwe normaal,’ zegt ze, ‘begon eigenlijk op het moment dat de coronacrisis begon. Er kwam een crisisteam en een regieteam dat snel spijkers met koppen moest slaan. Vrijwel meteen begonnen we met anders werken.’

 

‘Uitgangspunt daarbij was de veiligheid van de medewerkers en cliënten. We kookten zogezegd plannen op kolkend water. Wekelijks gingen er soms wel drie volgeschreven nieuwsbrieven uit om iedereen op de hoogte te houden van de aanpak.’

• Tip! Lees ook: Is een verbindende rol voor de or meer op zijn plaats? 

Hands on

Al vrij snel vingen or-leden signalen op van collega’s die te maken kregen met hoestende en proestende cliënten. ‘Die signalen,’ zegt Martine, ‘hebben wij als or meteen doorgegeven aan onze bestuurder. Een dag later hing die bij mij aan de lijn met de vraag of ik daar een mouw aan kon passen. Waar, wat, hoe, dacht ik. Ik had er geen idee van wat er allemaal besteld moest worden en vooral ook waar. Er was zo veel nodig. “Nee” zeggen op het verzoek van de directie was natuurlijk geen optie. Samen met een collega heb ik alles opgestart en ben aan het organiseren gegaan.’

‘Omdat ik tamelijk vasthoudend ben en bovendien beschik over een behoorlijk netwerk onder de or-leden, stond er ineens een team dat beschermingsmiddelen rond ging brengen op de afdelingen. Nog steeds trouwens. Ook heeft IrisZorg noodvoorzieningen geregeld voor dag- en nachtopvang. In Arnhem zelfs een cruiseschip. Dat was allemaal erg hands on.’

Inkrimpen voor werkbaarheid

Corona vroeg flexibiliteit van iedereen, ook van de or. Martine Strijbos: ‘Omdat de druk op de werkvloer groter werd, besloten wij voor de werkbaarheid in de crisis onze or in te krimpen. Uitgangspunt was zo min mogelijk vergaderen en zo veel mogelijk dóen. In goed overleg hebben we de or tijdelijk verkleind tot een zeskoppig groepje. Met die club hielden we alle andere or-leden op de hoogte via appjes, vlogjes enzovoort.’

Achterbancommunicatie

‘De achterban hielden we op de hoogte met eigen nieuwsbrieven. Daarin hebben we het geluid van de medewerker laten horen, telkens collega’s van andere afdelingen. Hierin spraken zij over wat ze tegenkwamen, wat goed ging en waar ze hulp bij konden gebruiken. Ook stelde IrisZorg een luisterlijn in voor medewerkers en vrijwilligers. Vooral collega’s die gedwongen thuis moesten werken maakten daar gebruik van. Zij lieten ons via dat kanaal weten dat ze wel wat vaker contact wilden hebben met hun managers. Met die managers hebben wij dus contact opgenomen en zijn die problemen opgelost. Als or voeren we veel informeel overleg met de organisatie. De lijnen zijn kort. Zijn er brandjes, dan kunnen we die snel blussen.’

Actief en constructief

Volgens Martine Strijbos heeft de or ook actief meegewerkt aan een vakantieregeling: ‘Bijna niemand kon de afgelopen tijd vakantie nemen. Maar feitelijk is dat natuurlijk niet gezond. Dus hielpen wij de bestuurder met het ontwikkelen van beleid daaromtrent. Zo is meteen duidelijk wat wel en niet mogelijk is in coronatijd. Overigens zijn dat richtlijnen, geen wet. We hebben al onze mensen wel aangeraden om op vakantie te gaan. Gewoon omdat ze dat nu echt nodig hebben. Daarnaast denken we mee over de nieuwe organisatie op anderhalve meter. Ja, als or zijn we hartstikke actief dus en constructief. Met je hakken in het zand kun je immers niets bereiken.’

• Tip! Lees alles over wat met corona en de rol van de or hierin te maken heeft in het Coronavirusdossier in de Kennisbank OR in de praktijk

In het diepe

Edwin ten Holten is bestuurder van RIBW Nijmegen & Rivierenland. Zijn organisatie begeleidt mensen met een ernstige psychiatrische aandoening. Die begeleiding richt zich op de leefgebieden wonen, een zinvolle daginvulling, werken en leren, sociale relaties, financiën en gezondheid. RIBW Nijmegen & Rivierenland heeft 500 medewerkers in dienst.
‘Vanaf vrijdag de 13^e maart,’ zegt Edwin ten Holten, ‘gingen we meteen in het diepe en hebben we heel veel acties ingezet. Nog dezelfde dag startten wij een task force met daarin alle geledingen van de organisatie: uitvoering, staf, beleidsmanagement en ik als bestuurder. Dat team stelde meteen protocollen en richtlijnen op.’

Alternatieven en protocollen

‘Om zoveel mogelijk risico’s ten aanzien van corona uit te sluiten, beperkten we vrijwel meteen de openstelling van locaties. Ook hebben we de dagactiviteiten nog dat weekend gesloten om ze voor een aantal weken dicht te houden. Dat was een vergaande beslissing. Je weet immers dat je voor cliënten een belangrijke schakel in hun leven bent, dat je structuur biedt, en dat je dat allemaal om zeep helpt als je de dagbesteding sluit. Alternatieven waren dus noodzakelijk. Beeldbellen is daarvan slechts een voorbeeld. Ook maakten we protocollen voor de persoonlijke beschermingsmiddelen. Al onze medewerkers hielden we via nieuwsberichten op ons intranet op de hoogte van de actuele stand van zaken. We hebben afspraken gemaakt over vervoer van cliënten, de isolatie van hen op het moment dat er een besmetting was en ga zo maar door. Op slag veranderde er dus ontzettend veel.’

Voelsprieten en flexibiliteit

RIBW vertrouwt normaal gesproken op zelfsturende teams, waardoor de verantwoordelijkheid laag in de organisatie ligt. Na het uitbreken van de coronacrisis kantelde die aanpak naar centrale regie door het crisisteam. Wat vroeg dat van de medewerkers? Ten Holt: ‘Flexibiliteit. Ineens wordt er immers op maar één plek aan de knoppen gedraaid. Ik heb er veel respect voor hoe dit door iedereen is opgepikt. Uiteraard hebben we de aanpak vooraf wel met de ondernemingsraad besproken. En ik vond het als bestuurder belangrijk dat die lijn met hen ook tijdens de crisis goed openbleef. Ook vond ik het belangrijk dat we elkaar niet verrasten, of beter gezegd: dat wij niet verrassend waren. We hebben immers wel een aantal maatregelen getroffen die invloed hebben op de rechten van medewerkers.’

‘Zo hebben we binnen onze tak beschermd wonen al heel snel weekendroosters ingevoerd om daarmee voldoende capaciteit van medewerkers beschikbaar te houden. Over dat soort stappen hadden we vooraf contact met de or, niet zozeer om alles elke keer in het formele proces te brengen, wel om ze bij de maatregelen te betrekken. “Weet dat we dit morgen gaan aankondigen. Heb je nog opmerkingen of zaken vanuit het perspectief van de or, dan kunnen we die meenemen.” Als bestuurder wil je ook getoetst worden door de medezeggenschap. Zij hebben immers de voelsprieten diep in de organisatie.’

Lees ook:

• Cliëntenraad staat sterker met vernieuwde Wmcz
• Samenwerken in de zorg, met een sleutelrol voor de or
• Kom los van de regeldruk en zet de zorg centraal