In 10 stappen meer grip op de strategie van de organisatie

De strategie van de organisatie blijft een lastig onderwerp voor veel or-leden. Job Hoogendoorn, docent op de Or Summercourse en in het dagelijkse leven betrokken bij het Erasmus OR Centre, heeft er ruimschoots ervaring mee. ‘Strategie is voor velen een ver-van-mijn-bed-show. De valkuilen die erbij horen worden vaak niet beseft.’

Terwijl het kritisch volgen en mogelijk bijsturen van de strategie een van de belangrijkste taken voor een or is. Zeker in tijden van bijvoorbeeld reorganisaties en fusies. Tijd dus voor ondernemingsraadsleden om bij te spijkeren. Tijdens zijn bijdrage aan de Summercourse zet Hoogendoorn in 10 stappen uiteen waar je op moet letten als or, wil je beter grip krijgen op de strategie.

Alice in Wonderland

Want die grip is lang niet vanzelfsprekend. Hoogendoorn ziet or-leden lijden aan wat hij noemt het ‘Alice in Wonderland-complex’: je loopt rond in een jouw onbekend wereld, zoveel zaken zijn nieuw dat je er bijna door overweldigd wordt. De or moet kritisch volgen wat de bestuurder van plan is, maar lijkt daar onvoldoende op voorbereid. ‘Niemand heeft het overzicht. Er zijn bijvoorbeeld geen heldere doelen geformuleerd voor wat de medezeggenschap wil bereiken. Men komt niet samen met een bepaalde ambitie, die richting kan geven.’ Daarmee zijn we ongemerkt al bij stap 2 aangekomen uit Hoogendoorns checklist:

• Wat willen we? Waar willen we naar toe? Als organisatie? Als werknemers?
• Wat zijn onze doelen en prioriteiten?
• Tip! Ontwikkel jezelf als ambtelijk secretaris, en help tegelijkertijd ook je or professioneel vooruit. Hoe? Ga naar de Studiedag Ambtelijk Secretaris, op 30 september 2021 in de Jaarbeurs, Utrecht. Check het programma en reserveer je plek!

‘Pieter Omtzigt-achtige taferelen’

Ook het ontbreken van eensgezindheid is een veel voorkomend gevaar voor de ondernemingsraad. Hoogendoorn zag ‘Pieter Omtzigt-achtige taferelen’ binnen or’s, waarbij verschillende fracties elkaar nauwelijks nog bereikten. ‘De teamdynamiek en daarin vooral het overleg is een proces dat aandacht verdient. Al was het maar om te voorkomen dat steeds dezelfde or-leden aan het woord zijn en daarbij de mening van anderen ondergesneeuwd raakt.’

Bekende valkuil is te korte afstand tussen or en bestuurder

Hoogendoorns’ checklist begint niet voor niks met een positiebepaling van de or: hoe doen we het, ook ten opzichte van andere or’s? Wat zijn onze sterke en zwakke punten? ‘Àls er al een SWOT-analyse wordt gemaakt, dan krijgen de zwaktes vaak te weinig aandacht. Een bekende valkuil is bijvoorbeeld een te korte afstand tussen or en bestuurder. Ze geven elkaar een aai over de bol en zeggen dat de ander het toch zo vreselijk goed doet. Over elkaars tekortkomingen praten we liever niet. En ook de eigen zwakten krijgen zo niet de aandacht die ze verdienen.’

Hebben we genoeg middelen?

Om deze en andere valkuilen te vermijden, vertelt Hoogendoorn, zou een or gestructureerd te werk moeten gaan. Neem de manier waarop de or opvattingen van de achterban inventariseert. Weten we hoe er op de werkvloer over bepaalde kwesties gedacht wordt, of dénken we dat te weten? Is daar weleens kritisch naar gekeken? Krijgt de or daar genoeg middelen voor? En trouwens, welke middelen hebben we daarbij nodig?

Onderschatting van de benodigde middelen, bijvoorbeeld om een andere organisatie over te kunnen nemen, kan vergaande gevolgen hebben. Hoogendoorn noemt het voorbeeld van woningcorporaties waar het flink mis ging. ‘Men liet zich meeslepen in overmoedige plannen van directeuren. Zulke machotypes kregen te weinig weerwoord van de or, die uit gebrek aan informatie onderschatte wat er allemaal nodig was voor de megalomane plannen van hun directie.’

• Lees ook: Financiële informatie? Zo trek je de juiste conclusies

Hij ziet dit ook bij fusies en reorganisaties. ‘In twee van de drie gevallen gaat dat niet goed. Er heerst te veel optimisme, bijvoorbeeld over de mogelijkheden tot groei. Daardoor gaat het redelijk inschatten van de risico’s verkeerd, en gaan er uiteindelijk te veel fusies en reorganisaties toch door.’  Een punt dat aansluit bij stap 5 uit Jobs lijst:

• Hebben we een tijdige/volledige/toereikende vraag om advies of instemming?
• Welke informatie ontbreekt nog? (art 31 WOR); schort er verder nog iets aan?

Schakel deskundigheid in

Overigens hoef je als or niet alles alleen op te lossen. Stap 6 draait om de vraag of je genoeg tijd hebt, maar ook genoeg deskundigheid om een advies- of instemmingsaanvraag te behandelen. ‘Schroom niet om hulp in te schakelen. Er zijn voldoende adviseurs voor de medezeggenschap met ervaring en kennis van zaken. Een second opinion is vaak al genoeg. Kijk daarbij niet naar het prestige van een bureau, maar liever naar de ervaring van een specifiek adviseur: met kritische vragen stellen, met begrip voor de positie van de ondernemingsraad.’