Onrust en vertrouwelijkheid

Het was nog steeds coronatijd, dus ik zat weer eens voor mijn computerscherm te praten met miniatuur-afbeeldingen van pratende hoofden. Zeven bewegende plaatjes ditmaal.

Vijf daarvan waren ondernemingsraadsleden van een IT-bedrijf, een was de bestuurder daarvan en de ander vertegenwoordigde de toezichthouder. We bespraken een op handen zijnde reorganisatie. Nadat we het gesprek inhoudelijk hadden afgerond, vroeg ik aan de bestuurder: ‘Waarom hebt u de adviesvraag eigenlijk bestempeld als “vertrouwelijk”?’

‘Als het bekend wordt onder de medewerkers, geeft dat maar onrust.’

‘Denkt u dat uw definitieve besluit heel anders uitvalt dan de adviesvraag?’

‘Nee, dat denk ik niet.’

‘Dan komt die onrust, zoals u het noemt, er binnen een paar weken toch. Waarom wilt u dan per se de ondernemingsraad nog een slot op de mond leggen?’

• Tip! De relatie met de achterban is voor menig or een bron van informatie, maar ook van zorg. Volg daarom de training Communiceren met de achterban, op 5 oktober 2021. Leer in één dag hoe je het beste communiceert met al die verschillende doelgroepen in je organisatie.

Geheimhouding ongewenst

De bestuurder opende zijn mond om mij van repliek te dienen, maar ondernemingsraadslid Jeroen was hem te snel af. ‘Ik denk dat het heel verstandig is, die geheimhouding. Je moet vroegtijdige onrust niet hebben.’ Diverse leden van de ondernemingsraad knikten instemmend bij Jeroens woorden. Ik staarde verwonderd naar hen. En niet alleen omdat we in het vooroverleg uitvoerig hadden besproken dat verdere geheimhouding ongewenst was. Vooral omdat het me onaangenaam trof dat een lid van de ondernemingsraad in alle ernst zat te beweren dat de mensen die hem tot hun vertegenwoordiger hadden gekozen, maar beter onkundig konden blijven van wat hun boven het hoofd hing. Het was niet de eerste keer dat zoiets me overkwam, maar sommige gekkigheid went nooit.

Een or-lid beweerde in alle ernst dat de mensen maar beter onkundig konden blijven

Onrust duidt op betrokkenheid

Wat bedoelt men eigenlijk met ‘onrust’? Mensen worden onrustig als er onheil dreigt. Of, iets minder heftig uitgedrukt, als de dag van morgen er niet helemaal uitziet zoals ze hadden gedacht. Heb ik straks nog wel een baan? Krijg ik een andere functie? Moeten we verhuizen? Die schrikreflex is een volstrekt logische reactie; we schrikken altijd als er iets onverwachts voorvalt. De betrokken medewerkers gaan erover praten met elkaar. Ze willen weten of hun collega’s beter op de hoogte zijn, en welke plannen die maken. Ze willen van de ondernemingsraad en van hun leidinggevende weten wat er aan de hand is, waar ze aan toe zijn. Sommigen gaan plannen maken om hun heil ergens anders te zoeken. Anderen gaan alternatieve plannen voor de reorganisatie verzinnen: ‘Wat de bestuurder wil, lukt hem nooit met de voorgestelde maatregelen. Hij kan veel beter…’

Met dit gedrag is, vanuit werknemersoogpunt, helemaal niets mis. Je moet je pas zorgen maken als de medewerkers er onverschillig onder blijven als er iets ingrijpends dreigt te gebeuren. ‘Onrust’ duidt op betrokkenheid. En, daarnaast: medewerkers zijn niet gek en voelen doorgaans haarfijn aan dat er iets aan de hand is. Echte onrust ontstaat pas als de medewerkers wel in de gaten hebben dat er iets op stapel staat, maar ze kennelijk niet mogen weten wat dat is. En het helpt dan niet als ook de ondernemingsraad geheimzinnig gaat lopen doen. Tot op zekere hoogte is geheimhouding geen remedie tegen onrust, maar creëert ze die juist.

• Lees ook: De werkvloer directer betrekken bij medezeggenschap

De bestuurder

Waarom wil de bestuurder proberen om ‘onrust’ te voorkomen? In de eerste plaats is hij vaak bang dat onrust ten koste gaat van de productie. Plat gezegd: iedere minuut die de medewerkers besteden aan het kletsen met elkaar, komt er niets uit hun handen. Althans, dat denkt de bestuurder dan. Het is altijd weer een beetje vreemd om te zien dat ondernemingen die collegiaal overleg stimuleren (soms zelfs met speciale zitjes om ongestoord onderling overleg mogelijk te maken), in tijden van reorganisatie opeens negatief over onderling kletsen gaan doen. Je zou ook kunnen denken: die helpen elkaar om een moeilijke tijd door te komen.

Functie elders

In de tweede plaats is de bestuurder vaak bang dat de medewerkers met het meeste initiatief en de beste toekomstmogelijkheden, eieren voor hun geld kiezen en elders gaan solliciteren. Dat zou natuurlijk inderdaad kunnen, maar is dat onwenselijk uit werknemersoogpunt?
Het belangrijkste echter, heb ik geleerd, is dat de bestuurder het liefst pas aan de medewerkers vertelt hoe de zaken ervoor staan als alles in kannen en kruiken is. Pas als hij het besluit tot reorganisatie (of fusie) definitief genomen heeft, als de ondernemingsraad heeft geadviseerd en de raad van commissarissen heeft ingestemd, mogen de medewerkers het weten. Dan immers zijn er geen alternatieven meer. Dan is het voor de medewerkers slikken of stikken. En de ervaring leert dat mensen eerder hun lot aanvaarden als dat vastligt dan wanneer er nog manoeuvreerruimte is. Dus, eveneens tot op zekere hoogte, klopt de bewering van de bestuurder dat geheimhouding onrust voorkomt.

• Lees ook: Omgaan met geheimhouding: 10 tips voor de or

De or toegelaten tot een hogere kaste

Maar wat is het belang van de ondernemingsraad om ‘onrust’ te voorkomen? In veel gevallen komt de verhouding tussen bestuurder en ondernemingsraad tijdens een heftig adviestraject in ander vaarwater. De bestuurder prijst de or-leden om hun uitstekende vragen, hun hoge inzet en hun prachtige vermogen om over de eigen schaduw heen te stappen. Hij is soms ook deemoedig: ‘Jullie zijn de vertegenwoordigers van mijn mensen, het belangrijkste kapitaal van dit bedrijf. Als jullie vinden dat dit foute plannen zijn, heb ik iets niet goed gedaan. Jullie mening is heel belangrijk voor me, ik vraag niet alleen advies omdat dit nu eenmaal moet.’ De bestuurder is opeens altijd beschikbaar voor de ondernemingsraad. Sterker nog, hij nodigt zichzelf met plezier uit in de bijeenkomsten van de or. Hij vindt ook alles goed, de ondernemingsraad mag dagelijks vergaderen, een extern deskundige is geen enkel probleem, kosten spelen nauwelijks een rol.

Geheimhouding schept een coalitie tussen bestuurder en or, ten koste van de band met medewerkers

Ondernemingsraadsleden kunnen daardoor makkelijk het gevoel krijgen dat ze zijn toegelaten tot een hogere kaste. Geheimhouding versterkt dat gevoel. Zij weten immers iets wat de anderen niet weten. Ze praten op voet van gelijkheid met de directie over ingrijpende plannen. Ik vergelijk het weleens met de gelukzaligheid die kinderen overvalt zodra ze ontdekken dat Sinterklaas niet bestaat. Wat is dan de eerste reactie van de volwassenen? ‘Niet tegen de kleintjes zeggen, hoor!’ Oftewel: de jeugdige klaasontkenner heeft opeens een bondgenootschap met de volwassenen. Maar dat bondgenootschap is onlosmakelijk verbonden met het onwetend houden van zijn jongere broers en zussen. Om weer terug te keren naar de grotemensenwereld: de ondernemingsraad doet er goed aan te beseffen dat geheimhouding bijna onvermijdelijk een coalitie schept tussen bestuurder en ondernemingsraad, ten koste van de band tussen ondernemingsraad en medewerkers. En wie profiteert daarvan?

Uitstel van gedoe

‘Gedoe komt er toch,’ schreef een bekend organisatieadviseur over de wens om ingrijpende maatregelen zo lang mogelijk onder de pet te houden. Geheimhouding zorgt hooguit voor uitstel daarvan. Geheimzinnigheid leidt tot krampachtige verhoudingen en het onbenut laten van de praktijkkennis van de betrokken medewerkers. Een ondernemingsraad kan geheimhouding uiteraard niet weigeren, maar kan die wel ter discussie stellen. Jammer dat dit zo weinig gebeurt.