Corona versnelt de vernieuwing in de zorg

Medezeggenschap in de zorg is een krachtenveld waar verschillende ‘stakeholders’ als de cliëntenraad, toezichthouders en de or vaak samen zoeken naar nieuwe vormen van overleg. Mede door corona lijkt zich dat nu te versnellen.

Ondernemingsraden in de zorg verschillen op hoofdlijnen sterk van or’s in traditionele sectoren zoals de industrie. Daar kenmerken bedrijven zich over het algemeen door een verticale organisatiestructuur en hiërarchische besturing. Dat komt overeen met de structuur van de Wet op de Ondernemingsraden (WOR).

• Tip! Het dagelijks bestuur vormen van een ondernemingsraad is best lastig. Zeker als je net begint als voorzitter of secretaris. Hoe voorkom je dat je in 7 sloten tegelijk loopt? Laat je in één dag bijpraten: tijdens de Basiscursus dagelijks bestuur voor de ondernemingsraad op 2 juni of 17 november 2022.

Niet zo vreemd, want de WOR komt uit de industriële sector. Mede hierom is de WOR gebaseerd op een hiërarchisch overlegmodel, met de bestuurder en/of het managementteam als eerstverantwoordelijke. En met een Raad van Commissarissen vaak als beleidsbepalende factor op de achtergrond die de strategische hoofdlijnen uitstippelen, ook voor sociale doelstellingen.

Druk van buiten

In de zorgsector verschillen organisaties alleen qua structuur en beleid al sterk van elkaar. Vergelijk een ziekenhuis met een verpleeghuis, gehandicapteninstelling, thuiszorg of instelling voor jeugdzorg; ze vallen allemaal onder de zorg. Dwingende (meestal door de politiek bepaalde) regelgeving van buiten de directe organisatie bepaalt bovendien voor een groot deel het beleid, de inhoud van het werk, beloning en beschikbare formatie.

Die druk van buiten leidt overigens steeds meer tot verzet. Zo zijn zorgverleners naar schatting gemiddeld tot 40 procent van hun tijd kwijt aan registratie en rapportage. Klachten over tijdslurpende bureaucratie, zoals in de thuiszorg, en grote werkdruk zijn dus bepaald niet ongegrond. Ook hulpmiddelen waren in de eerste fase van de coronacrisis nog schaars en kwamen voor bepaalde delen in de zorg pas heel laat beschikbaar.

Medezeggenschap in de zorg: van zorgenkind naar voorsprong

Tegelijkertijd ziet veel personeel zichzelf eerder als zorgverlener, voor wie de belangen van ‘hun mensen’ vooropstaan dan als werknemer. Maar er is een kentering gaande. De grootschalige acties voor een goede cao en loonsverhoging staan nog vers in het geheugen. En ook door corona worden werknemers zich meer bewust van hun positie.

Gecompliceerd krachtenveld

Het krachtenveld binnen een zorgorganisatie wordt mede bepaald door de cliëntenraad en de RvT. Soms zijn er ook nog raden van verpleegkundigen en organisaties van specialisten. Conform de Wet Medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen (WMCZ) heeft de cliëntenraad overkoepelende bevoegdheden met de WOR. Sinds de wetswijziging van juli 2020 heeft deze raad onder meer een instemmingsrecht over de kwaliteit van de zorg, en adviesrecht voor het profiel van de Raad van Toezicht.

Die toezichthouders in de zorg worden overigens steeds meer gekozen vanwege hun professionele achtergrond en inhoudelijke kennis en betrokkenheid. Dit onder andere om inhoudelijk tegengas te kunnen geven aan de druk van de ‘verantwoordingsdrift’ door de externe, politieke regelgeving. Regelgeving die zich vooral op financiële verantwoording en het kunnen voldoen aan tal van opgelegde normen richt. Een toezichthouder ‘nieuwe stijl’ zou daar tegenover deze rol meer op verantwoording kunnen invullen, vanuit het inhoudelijke beleid en met meer aandacht voor de zorgprofessionals en het ‘aansturen van het management’.

Vernieuwing

Voor menige or in de zorg was en is het niet eenvoudig om in dit krachtenveld een eigen positie te bepalen en invloed uit te oefenen. Tegelijkertijd tekenen zich juist in deze sector nieuwe vormen van medezeggenschap af. Zoals het met alle partijen periodiek samen ontwikkelen van inhoudelijk beleid. Een voorbeeld daarvan is de Stichting Lichtenvoorde, genomineerde voor de 3D-Trofee. Daar kaart men in gezamenlijke conferenties de grote beleidsthema’s aan. En daar werkt de or met een ‘netwerkmodel’, waarbij contactpersonen uit de achterban al in een voorfase inhoudelijk meedenken. Zonder hun advies kan de or zelfs geen besluiten nemen.

Meer zelforganiserend werken

Zo’n ontwikkeling sluit aan bij het meer in zelforganiserende teams gaan werken, werknemersparticipatie en de decentralisatie van managementverantwoordelijkheden. In veel organisaties leidt dit tot een kleine or op centraal niveau. Deze or zet de strategische lijnen uit, en laat de meer uitvoerende besluiten over aan de werknemers. Een grote or op centraal niveau past daar niet meer bij.

Instemmingsrecht op kwaliteit van de zorg

Vernieuwing vloeit ook voort uit het per 1 juli 2020 aan de cliëntenraad gegeven instemmingsrecht wat betreft de kwaliteit van de zorg. De recente plicht voor een medezeggenschapsregeling die onder andere de betrokkenheid formuleert van de cliëntenraad bij de voorbereiding van besluiten, vergt bovendien nog meer samenwerking en afstemming met de or dan voorheen.

Onvermijdelijke thema’s

Corona bepaalt nu al ruim een jaar vrijwel de hele agenda in de zorg, ook die van de medezeggenschap. Coby Franken, trainer/adviseur bij SBI Formaat hierover: ‘In eerste instantie tekenden zich twee ontwikkelingen af. Aan de ene kant de ondernemingsraden die al vóór de corona proactief waren, en aan de andere kant de meer traditionele die vrijwel stilvielen. De eerste categorie nam snel het initiatief en zat vrijwel direct met alle betrokkenen om de tafel in crisisoverleg. Tot en met de Raad van Toezicht. De tweede ging eerst op zijn gat zitten. Maar ook deze or’s kregen te maken met praktische corona-zaken waar geen or omheen kan. Zoals de zorgbonus, waarbij het onduidelijk was wie daarvoor in aanmerking zou komen. Ze moesten dat zelf maar uitzoeken.’

Lees ook: 

• Pro-actieve medezeggenschap nu relevanter dan ooit
• Or in de zorg: wat je kan leren van verbaal aikido
• Cliëntenraad staat sterker met vernieuwde Wmcz

Andere thema’s waar een or niet omheen kan zijn het (mede door corona) stijgende ziekteverzuim, de werk- en psychische druk, het thuiswerken, andere werkroosters, de toegang tot de locaties en het al dan niet gevaccineerd willen worden. Franken: ‘Voor veel van die onderwerpen moest de or vrijwel direct advies of instemming geven. Lange procedures passen daar dan niet bij.’

Versnelde besluitvorming door corona

Vrijwel overal versnelde de besluitvorming. Daarbij blijkt hoe belangrijk het is als de or informatie krijgt vanuit een goed netwerk van contactpersonen. Franken: ‘Op veel kantoren bleek het bijvoorbeeld niet mogelijk om anderhalve meter afstand te houden, en daarom moest men wel gaan thuiswerken. En vaccinatiebeleid is echt een issue, het raakt aan ethiek. Kun je mensen dwingen?’

In de zorg kwamen veel ondernemingsraden eerst nog fysiek bij elkaar. De mensen werkten ook gewoon samen, dus dat ging nog lang door. Nu wordt er veel digitaal vergaderd, voor velen een vernieuwing. ‘Dat maakt veel mogelijk. Zo kan ieder or-lid een virtuele rondleiding geven waar diegene werkt. Dat blijkt heel inspirerend.’

Tot slot: corona blijkt de partijen bij elkaar te brengen. Nu maar hopen dat het beklijft. Aan menige or zal het niet liggen.