Waarom is veranderen zo lastig?

Een organisatie veranderen blijft lastig. Niet alleen moeten er keuzes worden gemaakt over de richting van de organisatie. Welke strategie moet gevolgd worden? Welke structuur en werkwijze sluiten hierop aan? Wat betekent dit voor de concurrentie en belangrijker nog voor de klant? Is het financieel haalbaar? En hoe moeten de medewerkers zich aanpassen: meer flexibel, efficiënt, inzetbaar, ondernemend, klantgericht, en ga zo maar door.

Door Rob Latten

Maar waarom komt de verandering in veel gevallen dan toch niet tot stand? Eenmaal een beeld hebben van waar de organisatie naar toe moet, betekent nog niet dat je daar dan ook al bent. Een organisatieverandering is geen statisch toekomstplaatje: een blauwdruk met een rijtje voor- en nadelen, argumenten en berekeningen.

Toch zijn veel managers juist bezig met deze verandering. Het rationeel afwegen van alternatieven, kansberekeningen en financiële doorrekeningen.

Het veranderen zelf krijgt weinig aandacht. Dit veranderen is echter onlosmakelijk verbonden met het succesvol implementeren van de gewenste verandering. En hoewel iedereen een mening heeft over wat er moet veranderen, is er weinig tot geen discussie over de wijze waarop deze verandering in gang gezet moet worden.

• Tip! Organisaties zijn aan het reorganiseren, herstructureren en fuseren. Soms kan je het als or moeiteloos volgen. Maar er zijn ook veranderingen waar je het nut maar moeilijk van inziet. Volg de Studiedag OR verandertrajecten op 11 oktober 2022 en je stuurt als or-lid het veranderproces makkelijker in de gewenste richting.

Meeste veranderinitiatieven leiden niet tot de verwachte resultaten

Kotter, Boonstra, Mars, Cozijnsen… allemaal stellen ze dat het succes van de meeste verandertrajecten gering is. Het is breed geaccepteerd dat een meerderheid van de veranderinitiatieven niet leidt tot de verwachte resultaten. Ofwel, een verspilling van tijd, energie en vooral kosten.

En buiten deze rationele aspecten zorgen de verandermislukkingen ook voor frustraties, conflicten en verslechterde werkomstandigheden. Medewerkers worden sceptisch en de motivatie daalt.

Reden te meer om niet alleen te kijken naar de gewenste verandering zelf, maar vooral ook naar het verandertraject dat daarvoor nodig is.

• Lees ook: Veranderen? Als or ben je altijd BESIG

Belemmeringen voor verandering

Er is duidelijk te zien dat een deel van de faalfactoren bij verandertrajecten onder andere voortkomen uit de onduidelijkheid van de nieuwe organisatie.

Het gaat dan bijvoorbeeld om een gebrek aan een reden om te veranderen, een onduidelijke strategische koers, het verliezen van zicht op het eigen werk, de opstelling van leidinggevenden, een cultuur die veranderingen niet toelaat, macht en politiek handelen in de organisatie, onzekerheid over de toekomst, enzovoort.

Ook het veranderingstraject zelf – hoe kom ik van de huidige situatie naar de gewenste situatie – kan problemen opleveren. Is er voldoende steun voor de verandering, worden de doelen helder gecommuniceerd, is de verandering vooral top-down neergezet en is er voor leidinggeven aan de verandering voldoende aandacht?

Houding en gedrag van medewerkers

Interessant is te zien dat vooral het verandertraject zelf de belangrijkste factor is voor het slagen van de verandering. Kort gezegd gaat het dan om het verandervermogen van de organisatie en de medewerkers. Zo is aangetoond dat het falen of het slagen van een verandering voornamelijk wordt bepaald door de houding en het gedrag van medewerkers ten opzichte van die verandering.

Natuurlijk moeten de ‘harde’ factoren zoals structuur, strategie en processen op orde zijn. Succesvol veranderen begint echter met gemotiveerde medewerkers.

Hoe meer medewerkers de behoefte voelen om te veranderen, hoe groter het draagvlak is voor de verandering. Hoe hoger het draagvlak, hoe meer kans van slagen de verandering heeft. Het succesvol leidinggeven aan dit verandertraject moet dit geheel faciliteren.

De ondernemingsraad kan actief betrokken zijn

De basis van een goede verandering zit in de vernieuwing zelf. Wat is het probleem of de kans? Wat zijn de oorzaken? Welke mogelijke oplossingen zijn er? Is er een heldere strategie? Hoe wordt de organisatie ingericht?

Is er een duidelijke (financiële) businesscase? Is er voor medewerkers een duidelijke stip aan de horizon? De ondernemingsraad kan hierin een goede rol spelen: vraag door op de voorgaande vragen en zijn de strategie (de wat-vraag) en het beleid (de hoe-vraag) helder?

Aan de andere kant is duidelijk dat vooral de medewerker in het verandertraject een belangrijke rol inneemt. Dit is de meest bepalende slaagfactor voor de verandering. En ook hier heeft de ondernemingsraad een duidelijke functie.

De formele rol van de or eindigt niet bij het uitbrengen van het advies, juist het verandertraject (implementatietraject) wordt apart in de WOR genoemd. Dit is niet voor niets en juist bedoeld om ervoor te zorgen dat er betrokkenheid is. Om ervoor te zorgen dat ook de or helpend is bij het slagen van een verandering.

Het gaat hierbij om het volgende:

• Zorg ervoor dat medewerkers actief betrokken worden bij de verandering en het verandertraject
• Maak je hard voor een communicatieplan dat niet alleen mensen informeert maar ook actief betrekt bij de verandering
• Stel als or ook een eigen communicatieplan op, en handel daarnaar
• Vraag door op de fasering en planning van de verandering. Is het een realistische planning? Welke risico’s zijn er en hoe worden deze opgevangen?
• Onderzoek of de directie voldoende aandacht heeft voor de cultuur van de organisatie, en bekijk hoe daar concreet aandacht aan wordt gegeven. Neem geen genoegen met: ‘cultuur vormt zich vanzelf’, ‘cultuur is een lastig te vangen begrip’.
• Wees ervan overtuigd dat leidinggeven aan een verandering een specialiteit is, een professie. Zorg dat je als or gediscussieerd hebt over de manier waarop leiding wordt gegeven
• Praat met de commissarissen als je van mening bent dat de directie weinig aandacht geeft aan het verandertraject. Zit de juiste leidinggevende op de juiste plek? Immers een verandertraject vergt een stijl en manier van leidinggeven.

Lees ook:

• Zo kan de or invloed krijgen op veranderstrategieën
• Verandertrajecten: de rol van de or bij fusie of overname