Ondernemingsraden houden zich vooral bezig met het beoordelen van plannen van de directie. Daarvoor hebben ze immers advies- en instemmingsrecht van de WOR. Maar hiermee lopen ze vaak achter de feiten aan. Jan de Jonge, partner van Nieuw Organiseren laat in 2 artikelen zien dat de or meer kan doen dan alleen plannen beoordelen die op hem afkomen. Dit is het eerste artikel.
Plannen beïnvloeden is in de praktijk lastig. De bestuurder heeft zich vaak al ‘ingegraven’ en staat zelden nog open voor fundamentele wijzigingen. Gelukkig kan de or nog meer doen dan beoordelen. De or kan zich opstellen als proactieve meedenker, moedige waakhond en ondernemende pionier. Daarmee kan de or zich krachtig profileren binnen de organisatie.
Rol 1: de proactieve meedenker
De eerste rol die de or kan vervullen is die van de proactieve meedenker. Een proactieve ondernemingsraad zorgt zelf dat hij zo vroeg mogelijk betrokken wordt bij plannen en besluiten. In het stadium waarin de or de plannen nog kan beïnvloeden. Hij denkt bij voorkeur actief mee gedurende het hele proces: van gedachtenvorming tot aan het moment waarop de bestuurder voorgenomen besluiten voor advies of instemming voorlegt.
- Tip: Wees als ondernemingsraad goed voorbereid! Met de Kennisbank OR in de Praktijk heb je altijd toegang tot een schat aan tools, adviezen en artikelen. Probeer het een maand gratis!
De rol van proactieve meedenker kan gestalte krijgen door een plan-in-wording een aantal malen in de overlegvergadering te agenderen. De bestuurder (dan wel de projectleider of manager) wordt steeds gevraagd te vertellen hoe ver het proces gevorderd is en voor welke keuzes men nu staat, en de or geeft adviezen en suggesties. Een andere manier is dat een or-lid namens de ondernemingsraad in de (ten behoeve van dit plan ingestelde) werkgroep of projectgroep participeert en regelmatig terugkoppelt in de or-vergadering.
Vertrouwen nodig
Het is voor deze rol nodig dat de leiding vertrouwen heeft in de or. Deze zal zich van zijn beste kant moeten laten zien. Een proactieve opstelling betekent ook dat je je als or-lid gelijkwaardig moet voelen en je mond open durft te doen. En dat vinden or-leden soms lastig. Het is gemakkelijker om te reageren op plannen dan om mee te denken en daarmee verantwoordelijkheid te dragen.
Soms is de or bang dat hij gebonden is aan datgene wat hij in de voorfase heeft ingebracht. Als je hebt meegedacht met een voorstel wordt het lastig gevonden om dit naderhand nog eens kritisch te beoordelen. Dat is natuurlijk zo, maar de belangrijkste vraag is hoe je de meeste invloed krijgt. Over het algemeen is dat wanneer je eerder betrokken bent, als de kaarten nog niet zijn geschud.
Een bijkomend voordeel van deze rol is dat de fase van besluitvorming sneller kan gaan. Omdat de ondernemingsraad weet waar het over gaat, heeft hij niet de hele wettelijke termijn nodig voor het uitbrengen van een advies. Je kunt daar dus een veel kortere periode voor afspreken, vaak slechts een paar dagen. Daar heeft de bestuurder ook belang bij.
Rol 2: De moedige waakhond
De tweede rol is die van de moedige waakhond. De ondernemingsraad kan deze rol pakken als het volgens de bestuurder en het management allemaal best goed gaat in de organisatie, terwijl er volgens de ondernemingsraad het nodige mis is.
De moedige waakhond ziet meer dan zijn baasje, en waarschuwt eerder
Je kunt bijvoorbeeld constateren dat er een grote kloof bestaat tussen top en werkvloer, met veel onderling wantrouwen. Of je merkt dat in de wandelgangen veel wordt geklaagd. Ook kan het opvallen dat er op bepaalde plekken een angstcultuur heerst, waarbij medewerkers alleen het hoogstnoodzakelijke doen en de neiging hebben om weg te duiken. Of je ervaart te veel bureaucratie, zinloze regels en procedures. Er kan een zinloze fusie of reorganisatie aan zitten te komen.
Allemaal signalen die om een moedige waakhond vragen. Want bij dit soort problemen geeft vaak niemand thuis. Maar de ondernemingsraad in de rol van waakhond doet dit wel. Hij blaft als er gevaar dreigt en bijt als het nodig is.
In de onderstroom
Zo’n ondernemingsraad durft te zeggen wat er aan de hand is. Want problemen zie je meestal eerder in de onderstroom dan in officiële stukken of in de cijfers. Blaffen doe je niet door op een aanvallende manier te zeggen wat iemand fout doet. Maar door aan te geven wat het effect is op medewerkers en organisatie.
Een or die dat op een respectvolle manier doet, krijgt bijna altijd waardering. Je hoeft niet per se een mening over de oplossing te hebben, maar je moet vooral dóórvragen en geen genoegen nemen met onbevredigende antwoorden. Als het bij de bestuurder niet lukt, dan kun je naar de Raad van Toezicht of de Raad van Commissarissen gaan. Je kunt ook iemand anders inschakelen die de moeilijke boodschap op tafel legt. Of je stapt op: dat kan soms net het duwtje zijn dat de organisatie nodig heeft.
Rol 3: De ondernemende pionier
De derde rol is die van ondernemende pionier. Dit is een actieve club die zelf nieuwe voorstellen ontwikkelt om de organisatie beter te maken. Je kan zo’n rol het beste vervullen als het bestuur en het management een aansprekende gemeenschappelijke visie hebben, een droom waar de ondernemingsraad zich achter kan scharen.
Bijvoorbeeld de droom dat alle medewerkers met hart en ziel werken aan mooie, betekenisvolle producten en diensten. Dat ze vertrouwen hebben in de leiding, trots zijn op wat ze doen en plezier hebben met de collega’s waar ze mee samenwerken. Dat er betrokkenheid, participatie en (mede)zeggenschap is van medewerkers. Dat er wordt geëxperimenteerd met vormen van zelforganisatie en zelfsturing.
Dromen waarmaken: ‘doenkers’
De ondernemingsraad als ondernemende pionier helpt om dit soort dromen waar te maken. Zo’n or is nieuwsgierig, stelt zichzelf niet centraal en durft zich te verwonderen. Veel vergaderen en oeverloos praten is aan deze club niet besteed. Or-leden zijn denkers en doeners tegelijkertijd: ‘doenkers’. Ze fungeren als stimulator: iemand moet beginnen en waarom zou dat de or niet zijn? Deze or heeft (net als de bestuurder) een heldere visie op de toekomstige organisatie en de rol van medewerkers daarin. Hij ziet grote kansen voor de organisatie, maar dan moet er wel wat gebeuren. Ook daar heeft de ondernemende pionier een duidelijk beeld over. En daarmee houdt het niet op, want hij is zo enthousiast dat iedereen dat moet horen. En meedoen.
- Lees ook: Het werk van de or moet zichtbaar zijn
De ondernemende pionier probeert mensen mee te krijgen, ook bestuurder, management en P&O. Nieuwe voorstellen worden bij voorkeur in overleg ontwikkeld. De or hoeft zich daarbij niet afhankelijk op te stellen. Als de bestuurder niet bereid is te investeren in de organisatie en in medezeggenschap, dan kan de ondernemingsraad zelf bijvoorbeeld ‘achterbansessies’ en enquêtes organiseren om ideeën van collega’s te verzamelen of eigen ideeën te toetsen en daarvoor draagvlak te krijgen. Over het algemeen is het wel verstandig om zo’n actie eerst af te stemmen met de bestuurder.
Positioneren en regie pakken
De proactieve meedenker, de moedige waakhond en de ondernemende pionier zijn drie rollen waarmee de ondernemingsraad zich krachtig kan positioneren.
In het tweede deel van dit artikel beschrijven we 3 rollen waarmee je als or de regie kunt pakken op weg naar een bredere invulling van medezeggenschap en participatie. Dat artikel wordt binnenkort gepubliceerd op deze website.
Meer lezen over de kijk van Nieuw Organiseren op medezeggenschap? Kijk dan op https://www.nieuworganiseren.nl/medezeggenschap
Auteur: Jan de Jonge, partner van Nieuw Organiseren
OR Kennisfestival op 24 november 2022
Hoe kan je als or het beste het adviseren bij besluitvorming over mens en organisatie, en wel zo dat je écht wordt gehoord? Je moet dan de fijne kneepjes kennen van werkgeluk, duurzaam inzetbaar, hybride werken, diversiteit en inclusiviteit, en effectief communiceren. Die leer je in een ontspannen sfeer tijdens het OR Kennisfestival op 24 november 2022 in de Jaarbeurs, Utrecht. Bekijk het complete programma!
Geef een antwoord