Focusgroepen

0

De relatie met de achterban verloopt veelal moeizaam.
Mede daardoor is het ook lastig nieuwe kandidaten te vinden voor de ondernemingsraad. Kees
Korevaar van het IVA meent met de introductie van de focusgroep dit probleem op
te lossen.

‘Ik ben ervan overtuigd dat we hiermee de relatie tussen de OR en de achterban kunnen verbeteren’, zegt Kees Korevaar gedecideerd.
 
De senioronderzoeker van IVA Tilburg, instituut voor beleidsonderzoek en advies, doelt op de introductie van zogenaamde focusgroepen. Die groepen komen tot stand door middel van een representatieve steekproef onder het personeel, en vormen een soort denktank. Zij geven aan wat er leeft onder het personeel, waarna de OR daarmee aan de slag kan. ‘Het is een mix van een opiniepeiling en een netwerk’, zegt Korevaar. ‘Het gaat om een eenmalige meting om te weten wat het personeel wil. Dat kan over alles gaan in relatie tot het werk. Vervolgens is het aan de OR om aan te geven met welke punten hij wat kan. Uiteindelijk komt er dan een beperkt aantal onderwerpen uit, dat hoog op de OR-agenda komt te staan. Zo sluit het OR-programma beter aan op de bedrijfscultuur.’

Instelling focusgroepen
Korevaar vindt niet dat de OR door de instelling van focusgroepen een brevet van onvermogen afgeeft, omdat hij kennelijk niet uit zichzelf in staat is te weten wat de achterban wil. ‘Wat een onzin. Een OR mag, nee moet nieuwsgierig zijn naar wat er leeft bij het personeel. Er zullen best punten uitkomen waar de OR helemaal niets mee kan, maar als er een of twee onderwerpen naar voren komen die de OR niet zelf heeft bedacht, duidt dat niet op onvermogen, maar juist op het vermogen te luisteren naar de achterban. Dat komt de bedrijfsdemocratie ten goede.’


OR serieuzer nemen
Korevaar denkt dat het management de OR en passant ook serieuzer zal nemen, en dat de OR veel meer dan nu de agenda van het overleg kan bepalen. ‘Een werkgever die niets met de uitkomsten van de focusgroepen wil doen, is kennelijk niet nieuwsgierig naar wat er onder het personeel leeft. De meeste werkgevers zullen echter wel nieuwsgierig zijn en willen het debat met betrokken werknemers aangaan. De OR doet er goed aan commitment aan de bestuurder te vragen, dat voorkomt vrijblijvendheid. Als de bestuurder daarop ingaat, zal hij zich dus neerleggen bij wat er uit de focusgroepen komt. Dat betekent dat de OR kan bepalen welke onderwerpen op de agenda van de overlegvergadering staan. De invloed van de OR wordt dus groter, en de betrokkenheid van de medewerkers neemt toe.’
 

Betere communicatie tussen werknemers en werkgevers
Dat is ook nodig, want Korevaar vindt dat werknemers en werkgevers slecht met elkaar communiceren. ‘Ze verstaan elkaar niet, zijn met totaal verschillende dingen bezig.’ Daarbij put hij uit eigen ervaring. Tot zijn overstap naar het IVA in 2001 heeft Korevaar bij de FNV gewerkt, waarvan hij zich de laatste tien jaar vooral met CAO-beleid heeft beziggehouden. Zijn betrokkenheid bij OR’en gaat al veel langer terug. Van 1974 tot 1982 is Korevaar OR-trainer geweest bij de voorloper van FNV Formaat. En het laatste jaar bij FNV Bondgenoten heeft hij gewerkt op de afdeling medezeggenschap, waar hij onder meer de OR-telefoon bediende. Het viel me op dat zeer veel klachten van de OR gaan over de relatie met de achterban. Dat is me bezig blijven houden.’

De gebrekkige communicatie met de werkgever enerzijds en de problematische relatie naar de achterban anderzijds maken dat de medezeggenschap volgens Korevaar dringend aan vernieuwing toe is. Hij somt een aantal factoren op dat daaraan heeft bijgedragen.

In de eerste plaats vindt de oud-vakbondsman dat veel OR’en nog op een klassieke manier bezig zijn en niet mee zijn gegroeid met hun bedrijf. ‘Ze werken met meerjarenplannen en gaan uit van lange, voorspelbare besluitvormingstrajecten. Maar zo werkt het bedrijfsleven niet meer. Mede door de internationalisering verlopen besluitvormingsprocessen minder voorspelbaar en een stuk sneller dan vroeger. De hectiek van vandaag past niet bij de klassieke OR.’ Hij vindt dat veel OR’en niet zijn meegegaan met de tijd en hun overlegstijl baseren op de jaren ’70 en ’80. ‘Ze zijn opgevoed met het idee dat de OR een controlerend orgaan is en beroepen zich vooral op hun rechten. Daarmee gaat hij reactief te werk in plaats van pro-actief.’ De moderne OR moet kunnen reageren op snelle veranderingen, ook onder de eigen achterban. Focusgroepen kunnen daarbij helpen, en bepalen mede de OR-agenda voor de komende tijd. ‘Het heeft geen enkele zin meer om meerjarenplannen te maken. Je hoort wel eens van sommige OR-trainers dat het goed is voor de OR om bij aanvang van de zittingstermijn te bedenken wat de OR in die termijn wil bereiken. Dat is dus echt twintig jaar te laat. Bedrijven werken ook niet meer met vijfjarenplannen.’

Een tweede probleem voor OR’en is dat werknemers tegenwoordig korter in dezelfde functie of bij dezelfde onderneming werken. ‘Daarmee wordt de horizon van de achterban korter’, meent Korevaar. ‘Bovendien wordt het lastig om kandidaten voor de OR te vinden.’

Binnen grote ondernemingen lopen bovenstaande twee factoren ook nog eens door elkaar. ‘Sommige afdelingen kennen klassieke arbeidsverhoudingen, en andere afdelingen zitten vol met yuppies. Beide afdelingen komen bij elkaar in de COR. De ene helft is bezig met pensioenen, de andere met employability, en arbeid en zorg. Dat maakt effectieve medezeggenschap lastig.’

Individualisering
Een volgend probleem waar veel OR’en mee te kampen hebben is de individualisering. ‘Mensen hebben meer te zeggen en willen dat ook. Arbeidsvoorwaarden zijn steeds meer op maat. OR’en proberen echter afspraken te maken voor het hele personeel. Dat wordt moeilijker naarmate werknemers meer zelf afspraken met hun chef maken.’

Een andere factor die het werk voor OR’en bemoeilijkt, is dat medewerkers best willen participeren, maar vaak tijdelijk of op deelterreinen. ‘Het is algemeen bekend dat veel OR’en moeite hebben om geschikte kandidaten te vinden. Mensen hebben geen zin om zich voor een aantal jaar vast te leggen. Als dat al niet geldt voor hun functie of het bedrijf, dan zeker niet voor de OR.’

Als laatste factor noemt Korevaar het feit, dat medewerkers hooggespannen verwachtingen van de OR hebben. ‘Mensen willen dat de OR hun problemen oplost. Het klinkt tegenstrijdig aan de vorige punten, maar toch is het zo. Je ziet dat in de hele samenleving. Het individu wil veranderingen, maar iemand anders moet het regelen. Het is de spanning die op de democratie staat, en binnen de onderneming op de bedrijfsdemocratie.’

 

Vluchtig en ongebonden
Volgens Korevaar komt de focusgroep aan de problematiek van de OR tegemoet. ‘Het past uitstekend binnen het huidige tijdsgewricht. Het is vluchtig, ongebonden, eenmalig en intensief. Bijkomend voordeel is dat er uit de focusgroepen ook weer nieuwe kandidaten voor de OR kunnen komen, omdat hun interesse wordt gewekt. Ik verwacht er veel van. We zijn nu bezig bij ABN AMRO om met dit concept te gaan werken, en ik denk dat een hoop andere bedrijven zullen volgen’, besluit Korevaar optimistisch.

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedInEmail this to someonePrint this page

Over Auteur

Redactie ORnet

De redactie van ORnet zorgt er gezamenlijk voor dat jij op de hoogte blijft van van innovatieve, inspirerende en vooral betrouwbare vakinformatie over OR gerelateerde onderwerpen.

Reageer