Praktijkvoordeeld: OR Montell & arbeidsvoorwaarden

0

De ondernemingsraad van Montell Benelux heeft de afgelopen twee jaar onderhandeld over alle arbeidsvoorwaarden. Hoe gaat dat eigenlijk in zijn werk? Een reportage met ervaringen van OR-leden en de directeur, en een stappenplan waarin de praktijkervaringen zijn verwerkt. Ook het contact met de achterban speelde een belangrijke rol.

In 1997 wilden de vakbonden een CAO afsluiten met de directie van kunststoffabrikant Montell Benelux. De directie weigerde echter, en deed het voorstel om met de ondernemingsraad te onderhandelen over alle arbeidsvoorwaarden. Directeur Just Jansz: ‘De OR zit het dichtst bij de onderneming; op die manier kan de betrokkenheid van de medewerkers zo groot mogelijk zijn.’ Na een flinke discussie besloot de OR, inclusief de vakbondsleden, in te gaan op het voorstel. Op die manier konden de belangen van de werknemers het beste worden behartigd.

Wel zou het gaan om een experiment onder een aantal stevige voorwaarden. ‘Allereerst wenste de OR een goede uitgangspositie bij de onderhandelingen: een ondernemingsovereenkomst, waarin de ondernemingsraad instemmingsrecht zou verkrijgen. Daarnaast wilden we voldoende faciliteiten, inclusief gerichte opleiding en de mogelijkheid voor extern advies’, vertelt Ton van Vugt, voorzitter van de commissie arbeidsvoorwaarden.

Jonge ondernemingsraad
Het onderhandelen over arbeidsvoorwaarden was voor de ondernemingsraad geen sinecure. De OR van Montell Benelux bestaat namelijk pas sinds 1998. Bovendien komt het merendeel van de OR-leden uit de productie. De OR heeft ter ondersteuning daarom een commissie arbeidsvoorwaarden ingesteld. De directeur daarentegen werd ondersteund door een personeelsmanager, en kreeg richtlijnen van het Management Team van Montell Europe.

De basis voor de onderhandelingen werd gelegd toen OR en directie overeenstemming bereikten over een ondernemingsovereenkomst. Daarin werden de spelregels voor de onderhandelingen beschreven. OR-voorzitter Karin Tolenaars: ‘Een ondernemingsovereenkomst is noodzakelijk, maar niet zaligmakend. Uiteindelijk moet je toch proberen er in goed overleg met elkaar uit te komen.’ Volgens directeur Jansz moet een dergelijke overeenkomst simpel en duidelijk zijn. ‘De OR dient een gelijkwaardige positie als onderhandelingspartner te krijgen.’

Heldere doelen
Wat wilde de ondernemingsraad concreet bereiken? Erik van Andel (OR-secretaris): ‘Op het gebied van de salarissen wilde de OR in 1999 vijf procent loonsverhoging behalen: 3,5 procent voor iedereen en 1,5 procent individueel (afhankelijk van de beoordeling).’ In 2000 wilde de OR een loonsverhoging van 6,75 procent: 4,5 procent voor iedereen en 2,25 procent individueel.

Daarnaast wenste de OR in 1999 een regeling voor oudere werknemers, een pc-privé, carpoolregeling, fietsenplan, hogere bijdrage ziektekostenvergoeding, vergoeding EHBO/brandweer en kinderopvang. In 2000 wenste de OR naast de laatste drie punten: mogelijk maken van kopen/verkopen van vakantiedagen en een extra ADV-dag.

De directeur
De tegenspeler van de OR, de directeur, krijgt informatie uit verschillende bronnen: onder andere van werkgevers- en werknemersorganisaties, van bureaus als Hay en Orba, en van het Centraal Bureau voor de Statistiek. Hij maakt een inschatting van de situatie op de arbeidsmarkt in Nederland, maar ook regionaal en specifiek voor vergelijkbare bedrijven. Hij kijkt naar economische factoren, zoals de groei van de economie en de inflatie. Ook houdt hij rekening met de specifieke bedrijfssituatie en de door Montell nagestreefde positionering op de arbeidsmarkt.

Op die basis komt hij tot een inschatting van het totale kostenplaatje. In discussie met het Management Team van Montell Europe komt zijn mandaat tot stand. Op Europees niveau ligt er een voorkeur om vooral via de primaire arbeidsvoorwaarden te belonen. Daarnaast heeft de directeur de wens om de beloning te differentiëren. Jansz: ‘Als je als onderneming meer dan gemiddeld succesvol wilt zijn, en dat willen wij, kan dat alleen als mensen bereid en in staat zijn om een meer dan gemiddelde prestatie te leveren. En daarvoor moet je ze belonen.’

Uitkomsten
Het resultaat van de onderhandelingen was een loonsverhoging van vijf procent voor 1999. Deze was volledig individueel (afhankelijk van de beoordeling). Voor 2000 kwam er een loonsverhoging van 5,5 procent: 2,5 procent voor (bijna) iedereen en 3 procent individueel.
Daarnaast kwam er in 1999 een extra vrije dag en een carpoolregeling. Voor een pc-privé-project werd een aparte route afgesproken. In 2000 kwam een regeling tot stand om vakantiedagen te kunnen kopen en verkopen en een hogere bijdrage ziektekostenvergoeding. Op het gebied van kinderopvang werd besloten tot nadere studie.
Contact achterban
Hoe heeft de ondernemingsraad de werknemers erbij betrokken? De OR heeft voor het begin van de beide onderhandelingsrondes de werknemers geraadpleegd via een enquête. Daarnaast zijn er bijeenkomsten geweest, meestal per afdeling of ploeg. Daarin legden OR-leden en de commissie arbeidsvoorwaarden uit wat de inzet in de onderhandelingen zou zijn. Na de onderhandelingsgesprekken werden zo snel mogelijk bulletins uitgegeven, door OR en directie gezamenlijk, over de voortgang. Gezamenlijk werd het eindresultaat gepresenteerd.

OR-voorzitter Tolenaars: ‘In 1999 kwam er kritiek van de achterban dat zij er onvoldoende bij waren betrokken. In 2000 hebben we geprobeerd de betrokkenheid van de werknemers te vergroten door hen te laten meebeslissen.’

Goede ondersteuning
In 1998 ging de ondernemingsraad van start. Vrijwel onbekend met het OR-werk en zonder ervaring met het onderhandelen over arbeidsvoorwaarden. Om die klus te klaren werd op verschillende manieren ondersteuning gezocht. De directie onderschreef de noodzaak van adequate training en stelde de nodige faciliteiten ter beschikking. Het meerjarenopleidingsplan werd grotendeels verzorgd door scholingsinstituut De Kromme Rijn. Dit instituut leverde ook juridische expertise bij het vormgeven van de ondernemingsovereenkomst. Voor extern advies op het gebied van arbeidsvoorwaarden schakelde de OR Bureau Tim Lakeman in.

De externe ondersteuning was hard nodig. Tolenaars: ‘Ondersteuning op specifieke gebieden is onontbeerlijk; de ervaringen zijn positief.’ Ook een regionaal OR-platform bood uitkomst. ‘We streven ernaar om niet te ver uit de pas te lopen met de arbeidsvoorwaarden van vergelijkbare bedrijven. Het Regionaal Overleg van Vertegenwoordigers van Ondernemingsraden in de Rijn&Schelde Regio (ROVOR) biedt ons een platform waarin we die kunnen vergelijken’, aldus vice-voorzitter Ton van Vugt.

Rol van bonden
Het afsluiten van CAO’s behoort tot de kernactiviteiten van de vakbonden. Geen wonder dat de Industriebond FNV en CNV Industrie- en Voedingsbond hebben geprobeerd om in overleg te treden met de directie van Montell Benelux. Na een eerdere briefwisseling met de directie is in 1997 een poortactie georganiseerd. Toch koos de directie ervoor om met de OR te onderhandelen in plaats van met de vakbonden.

Emiel van Adrichem (lid OR en commissie arbeidsvoorwaarden): ‘In 1999 hebben we niets aan de vakbonden gehad. In 2000 heb ik een districtsbestuurder van FNV Bondgenoten benaderd. Deze heeft de OR bijgestaan. We hebben veel aan hem gehad.’

Ervaringen directie
‘De onderhandelingen met de ondernemingsraad hebben voldaan aan onze wens om zo goed mogelijk aan te sluiten bij de wensen en mogelijkheden op het lokale niveau’, vertelt directeur Jansz. ‘Ook is er een grote mate van betrokkenheid geweest van het personeel. De spelregels in de ondernemingsovereenkomst bieden daarnaast voldoende houvast en zijn voldoende flexibel om mee te werken.’
Jansz is onder de indruk van de manier waarop de OR en de commissie arbeidsvoorwaarden dit hebben opgepakt. ‘Het is een leerproces, voor beide kanten. In het eerste jaar had het proces vooral een aftastend karakter, maar er werd toch vrij snel overeenstemming bereikt. In het tweede jaar lagen de uitgangspunten wat verder uit elkaar. Ook lijkt het dat de OR had gekozen voor een duidelijker profilering. Samen leidde dat tot een grotere polarisatie in het tweede jaar. Niettemin is er in beide jaren een evenwichtig pakket gerealiseerd.’
 
Jansz vindt een goede ondernemingsovereenkomst belangrijk, als die tenminste past in de bedrijfscultuur. ‘Je hebt wederzijds respect en vertrouwen nodig. Het is belangrijk om in de eerste fase de verwachtingen goed naar elkaar te verduidelijken en ervoor te zorgen dat beide partijen echt kennis kunnen nemen van elkaars informatie. Ook is continuïteit aan beide kanten belangrijk.’

In het diepe
‘We zijn het diepe ingesprongen, zonder te weten waar we uit zouden komen’, zo karakteriseert vice-OR-voorzitter Van Vugt het proces. ‘Al doende hebben we er vorm aan gegeven. Het heeft veel inspanning gevraagd van de betrokkenen.’ In 1999 was de OR wél tevreden over de hoogte van de loonsverhoging, maar wilde dat iedereen een verhoging had gekregen. De verbetering op het gebied van secundaire arbeidsvoorwaarden vond de OR mager en ook onvoldoende helder afgesproken. OR-lid Emiel van Adrichem: ‘Wij konden ons wel vinden in een zekere differentiatie van de beloningen, maar vonden het beoordelingssysteem onvoldoende.’

In 2000 overlegt de raad nog meer met de achterban, en zoekt steun bij de vakbond. De voorbereiding op de onderhandelingen is beter dan het eerste jaar. De raad meent dat een volgende keer het misschien toch beter is de achterban niet te laten stemmen over de voorstellen, maar de meningen te peilen.

Gemengde gevoelens
‘Het tweede jaar hadden we meer het gevoel daadwerkelijk gesprekspartner te zijn’, zegt Van Adrichem. ‘Positief ben ik over het feit dat nu wél een collectieve verhoging is afgesproken, zij het dat die vrij laag is. De positionering van de lonen bij Montell Benelux ten opzichte van vergelijkbare bedrijven is nog steeds tamelijk onduidelijk.’
De gevoelens van de OR na de tweede onderhandelingsronde waren gemengd. Het was geen gemakkelijke afweging: zouden de vakbonden toch niet meer geschikt zijn om over het gehele arbeidsvoorwaardenpakket te onderhandelen dan de OR? OR-voorzitter Tolenaars: ‘We hebben een enquête onder het personeel gehouden. Het eindresultaat was bevredigend. Daar gaat het uiteindelijk om.’ De OR heeft besloten, na evaluatie met de directeur, om een derde onderhandelingsronde in te gaan.
 
Stappenplan
Stappenplan van de OR van Montell Benelux bij het onderhandelen over arbeidsvoorwaarden.
1. De OR maakt afspraken met de directie over de spelregels. Deze worden schriftelijk vastgelegd in de vorm van een ondernemingsovereenkomst. Hierin wordt geregeld: het instemmingsrecht voor de OR, grootte van de delegaties, openheid/geheimhouding, raadplegen van werknemers, rol van externe deskundigen, geschillenregeling etc.
2. De OR/cie arbeidsvoorwaarden peilt via een enquête de wensen en prioriteiten van de achterban op het gebied van de arbeidsvoorwaarden.
3. De OR/cie arbeidsvoorwaarden vergelijkt de arbeidsvoorwaarden van het eigen bedrijf met die van vergelijkbare bedrijven, en bekijkt de cao-inzet van werknemersorganisaties, inflatiecijfers, en de resultaten en mogelijkheden van het eigen bedrijf.
4. De OR stelt, op basis van de vorige twee stappen, vast welke belangen en behoeften hij belangrijk vindt bij de komende onderhandelingen.
5. De OR/cie arbeidsvoorwaarden communiceert deze inzet met de achterban, mondeling en per afdeling/dienst, en peilt daarbij hun mening.
6. De onderhandelingsdelegatie van de OR onderhandelt (vasthoudend en flexibel), tot een acceptabel resultaat is behaald.
7. De OR zorgt ervoor dat de achterban zo goed mogelijk op de hoogte is van de voortgang van de onderhandelingen, via bulletins.
8. De OR legt, mondeling en per afdeling, verantwoording af aan de achterban over de behaalde resultaten.
9. De OR evalueert, samen met de directie, de onderhandelingen. Zo nodig worden de spelregels veranderd.
Montell wordt Basell
Shell-dochter Montell (6000 werknemers wereldwijd) is een chemisch bedrijf dat kunststoffen (polyolefinen) produceert. Montell Benelux bestaat uit een productielocatie en een verkoopkantoor bij Moerdijk. Organisatorisch valt Montell Benelux onder Montell Europe. Vlak na het totstandkomen van dit artikel veranderde de naam van het bedrijf na een fusie in Basell Benelux.
 

Door Ad Wepster, senior trainer-coach bij De Kromme Rijn

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedInEmail this to someonePrint this page

Over Auteur

Redactie ORnet

De redactie van ORnet zorgt er gezamenlijk voor dat jij op de hoogte blijft van van innovatieve, inspirerende en vooral betrouwbare vakinformatie over OR gerelateerde onderwerpen.

Reageer