Wij hebben straks verkiezingen, maar we willen niet zomaar iedereen in de ondernemingsraad. Mag dat en hoe kunnen we dat aanvliegen? Een vraag die mij de laatste tijd vaker bereikt, en die ik ook wel snap: je wilt graag collega’s in de ondernemingsraad waar je wat aan hebt.
Maar ja, iedere collega die lang genoeg in dienst is, kan zich verkiesbaar stellen en dus gekozen worden.
Met gerichte aandacht en enige sturing
Wat je wel kunt doen, is goed aangeven en bespreken wat or-werk behelst. En misschien zelfs met kandidaten het gesprek aangaan of een or-lidmaatschap voor hen inderdaad een goede optie is, hoewel iemand uiteindelijk zelf besluit zich wel of niet kandidaat te stellen.
Na de verkiezingen zit er dan een aantal nieuwe or-leden. Sommigen zullen al enige affiniteit of ervaring hebben met wat het or-werk vraagt; voor anderen kan het vooral groot en ingewikkeld zijn. Met elkaar sta je voor de vraag hoe je ieders talent zo goed mogelijk ontwikkelt binnen de ambities die je met elkaar hebt en hoe je een team wordt. Ook hier kun je met gerichte aandacht, en enige sturing, vanaf het begin al goede resultaten halen.
Rolontwikkeling, competentieontwikkeling en ambitie
In beide gevallen, zowel bij werving van kandidaten als bij het doorontwikkelen van collega’s die in de ondernemingsraad gekozen zijn, gaat het om de combinatie van rolontwikkeling, competentieontwikkeling en ambitie.
Dat zijn dus ook de drie vlakken waar aandacht en sturing nodig zijn. De kracht van de ondernemingsraad wordt gevormd door de sterke kanten van de leden, die, zeker als ze een team vormen, telkens verder in hun rol en competenties kunnen groeien.
- Tip! Een goed personeelsbeleid en een gezonde organisatie, daar wil de or ook aan bijdragen. Kennis over strategische personeelsplanning (SPP) is dan onontbeerlijk. Tijdens de eendaagse training Strategische personeelsplanning voor de OR krijg je inzicht in alle facetten van SPP, waar je op kunt letten, wat de (on) mogelijkheden zijn en hoe je als ondernemingsraad je bijdrage kunt leveren.
Rollen in de ondernemingsraad
Het or -werk focust op drie rollen: vertegenwoordiging, strategie en overleg. In principe is elk or-lid actief in elk van de drie rollen. Wel zal er onderling verschil zijn: zo is een or-voorzitter vaak sterker geprofileerd op alle rollen en kunnen er daarnaast or -leden zijn die bijvoorbeeld vooral goed weten wat er speelt maar (nog) moeite hebben dat in een overleg helder neer te zetten of om te zetten naar or -thema’s.
In rolontwikkeling zit een individuele component: waar moet een individueel or-lid zich verder op ontwikkelen? En daarnaast een teamcomponent: hoe is de balans in het team en wat vraagt dat van de individuele ontwikkeling?
De kunst is om een zeker basisniveau te krijgen, dus dat elk or-lid de drie rollen voldoende beheerst. Tegelijk is van belang de specifieke talenten, bijvoorbeeld het kunnen verwoorden van zaken in een overleg, expliciet verder te ontwikkelen, zodat er op elke rol binnen het team ook een zekere excellentie bestaat, en de ondernemingsraad als geheel uitblinkt in kwaliteit.
Drie rollen
Rol 1 – Vertegenwoordiging
De persoon vertegenwoordigt de achterban en positioneert zich als zodanig, hij onderhoudt een intern netwerk, of is in staat dat te doen.
De eerste rol is de vertegenwoordigende functie die elk or-lid heeft. Dat betekent vooral dat je zichtbaar moet zijn, met alle niveaus in de organisatie contact onderhoudt en weet wat er speelt.
Vervolgens is het van belang dat je daar iets mee doet, zonder dat je per se alleen spreekbuis wordt.
Rol 2 – Strategie
De persoon weet wat de belangrijkste thema’s van de organisatie zijn en kan zichzelf als or-lid inhoudelijk positioneren, zowel ten opzichte van de bestuurder als het management en de achterban.
De tweede rol borduurt voort op de eerste: het betreft het vertalen van wat er leeft naar inhoudelijke thema’s voor de organisatie en deze op een handige, strategisch manier neerzetten.
Maar deze rol gaat tegelijk verder: het is ook het begrijpen van hoe ontwikkelingen doorwerken. Hoe treden cultuurverschillen nu precies op bij een fusie van de organisatie en hoe pakt de ondernemingsraad daarin zijn rol?
Rol 3 – Overleg
De persoon kan zich helder en duidelijk uitdrukken, kan zijn of haar positie motiveren, luistert actief en weegt tegenwerpingen.
De derde rol betreft het acteren in allerlei vormen van overleg en op bijeenkomsten en het daarbij innemen van een (inhoudelijke en strategische) positie. Het uitdrukken kan ook schriftelijk zijn, zoals in het schrijven van adviezen of brieven.
Competenties
Competenties zijn het geheel van kennis, vaardigheden en houding. Het betekent dat competenties in de praktijk zichtbaar zijn. Overtuigingskracht bijvoorbeeld wordt niet zichtbaar door opleidingsniveau en functie, maar door het feit dat je mensen met je mee krijgt.
Competenties vormen een soort ‘taal’ om te bespreken wat een or-lid doet en wat het zichtbare resultaat daarvan is. Het is concreter dan de hiervoor genoemde rollen. Competenties gaan over gedrag.
Er zijn diverse competentieprofielen in omloop voor de ‘functie’ van or-lid. Ik gebruik altijd de hiernavolgende acht competenties, waarbij de eerste vier (basiscompetenties) voor elk or-lid van toepassing zijn en de laatste vier (ervaringscompetenties) door ervaring ontstaan, niet uitsluitend in de ondernemingsraad, en dus van een meer gevorderd niveau zijn.
Basiscompetenties
Overtuigingskracht
Het vermogen om een ander voor jouw standpunt te winnen.
Samenwerking
Het vermogen om in teamverband een gezamenlijk resultaat te behalen.
Lef
Het vermogen om risico’s aan te gaan om een doel te bereiken.
Resultaatgerichtheid
Het vermogen om zodanig te handelen dat een vooraf bepaald doel wordt gehaald.
Ervaringscompetenties
Kunnen bewegen(ook wel: agility)
Het vermogen om door optimale toon en timing het eigen belang te verbinden met het belang van de ander, waarbij het eigen doel wordt gerealiseerd.
Omgevingsbewustzijn
Het vermogen om relevante ontwikkelingen en omgevingsfactoren te herkennen en effectief te benutten voor de eigen doelstellingen.
Probleemanalyse
Het vermogen om complexe vraagstukken te overzien, vanuit verschillende invalshoeken te benaderen, uiteen te rafelen en verbanden te leggen.
Leidinggeven (met name lid Dagelijks Bestuur (DB), trekker van een commissie of werkgroep)
Het vermogen om binnen een groep samenwerking en synergie tot stand te brengen en te stimuleren.
De competenties kunnen helpen om individuele or-leden hun groeipunten te laten benoemen en daar via mentorschap, in collegiale ondersteuning of via training en coaching aan te werken. Datzelfde geldt op het niveau van de hele ondernemingsraad: waar zijn wij als groep sterk in en wat dienen we verder te ontwikkelen en via wie dan? Hiermee komen we op het vlak van de ambitie.
Ambitie
Ambitie baseren we binnen de ondernemingsraad op drie zaken.
Allereerst wat elk individueel or-lid met de ondernemingsraad dan wel met medezeggenschap binnen de organisatie wil bereiken, dus waar hij of zij voor staat. Het is goed om dat concreet te maken, om daar vervolgens taken aan te kunnen koppelen.
Verder gaat het erom hoe elk individueel or-lid zich persoonlijk wil ontwikkelen in zijn of haar rol als or-lid, dus wat zijn of haar ontwikkelambitie is. En tenslotte waar de ondernemingsraad als geheel, dus als team voor staat en welke inspanning men daarvoor wil leveren.
Motivatie
Onderliggend voor ambitie is de motivatie: wat maakt nu precies dat iemand in de ondernemingsraad zit?
Een vorm kan zijn een (half)jaarlijks feedbackdagdeel te organiseren, waarin je steeds iets dieper probeert te gaan op ieders motivatie en elkaar daarop feedback geeft en steunt. Daarbij kun je in beeld brengen wat die motivatie betekent in de praktijk van de onder nemingsraad en tot welke realistische ambitie dat leidt, dus wat je graag van die persoon zou zien.
Het combineren van rollen, competenties en ambities
Eigenlijk zit in het or-lidmaatschap een soort zelfonderzoek verborgen. Wat maakt nu precies dat ik in die or zit. Vragen als waar gaat het me om, wat wil ik nu werkelijk, wat is de verbinding van het or-werk met mijzelf?
Or-leden hebben over het algemeen een voorkeur voor bepaalde rollen: de één is van nature goed in het onderhouden van interne netwerken (vertegenwoordiging). De ander is handig in het vinden van de juiste or-punten en accenten (strategie).
Een derde formuleert gemakkelijk en voert graag het woord. Er is zoals gezegd een zeker basisniveau nodig voor elk or-lid en verder lijkt het vooral verstandig om mensen die ergens in uitblinken zich ook daar in te laten ontwikkelen en de or-taken daarop aan te passen.
Een vorm bij de rollen kan zijn een metafoor te gebruiken, bijvoorbeeld die van het sportteam. De strategie-rol is dan de achterhoede, het middenveld het netwerk en de spitsen moeten scoren op de diverse overleggen. Zo krijgt ieder zijn of haar plaats in de ‘opstelling’ en kun je de ‘linies’ met elkaar verbinden.
Bij elk or-lid te kunnen zien waar ontwikkeling kan plaatsvinden
Competenties vormen een middel om bij elk or-lid te kunnen zien waar ontwikkeling kan plaatsvinden, welke or-taak daarbij het beste past en hoe coaching of ondersteuning daarbij van toepassing is.
Een vorm bij de competenties kan zijn dat DB-leden met de or-leden halfjaarlijks gesprekken voeren over hun ontwikkeling. Uitkomst is dat het or-lid een bepaalde taak gaat doen (bijvoorbeeld in de arbo- commissie), daarin aan een competentie werkt (bijvoorbeeld resultaatgerichtheid) en daarbij ondersteuning krijgt (bijvoorbeeld van een mentor / ander or-lid die stuurt op die resultaatgerichtheid).
Daarmee wordt de individuele ambitie ook direct besproken. Een half jaar later komt de voortgang aan de orde en komt er weer een nieuwe afspraak. Ieder or-lid kan zich blijven ontwikkelen. De DB-leden kunnen deze gesprekken met elkaar voeren of als DB met de hele ondernemingsraad.
De ambitie van de hele ondernemingsraad kan vervolgens jaarlijks in een training of een apart daarvoor te reserveren moment besproken worden en concreet gemaakt worden.
Isaäk Mol is geregistreerd medezeggenschapstrainer en adviseur bij Komeet (isaak@komeet.pro).
