Door Wanne van den Bijllaardt
Voor de or of pvt kan bijna iedereen zich kandidaat stellen. Dat betekent dat de raad vaak uit mensen van verschillende onderdelen van de organisatie bestaat. De gekozen mensen moeten dan samen een team vormen. In dit artikel staan samenwerking en teamvorming centraal. Hoe kun je dat realiseren en verbeteren?
Een sterk team is veel waard. Individuen binnen een goed samenwerkend or-team leveren betere resultaten en de ondernemingsraadleden hebben plezier in hun werk. Een harmonieus team is echter niet vanzelfsprekend.
Onnodige verspilling van energie
Samenwerken is vaak moeilijk door tijdsdruk, miscommunicatie en uiteenlopende opvattingen over de koers. Dat kan leiden tot onnodige verspilling van energie of zelfs tot conflicten. Er is discussie over het uitzetten van or-leden, omdat er niet mee samen te werken is. Het is niet eenvoudig om een or-lid uit de ondernemingsraad te zetten. Investeer daarom in samenwerking. Kijk hoe je team is samengesteld en wie welke taak heeft.
Teamrollen
Een team is niet een willekeurig stel mensen met verschillende functies, maar een groep mensen met ieder een eigen rol die voor de andere teamleden duidelijk is. Teamleden zoeken bewust bepaalde teamrollen op en zij functioneren optimaal in de rol die hun van nature het beste ligt.
Iemand die bijvoorbeeld gewend is om de leiding te nemen zal vaak voorzitter worden, en iemand die goed kan schrijven maakt de or-nieuwsbrief. Om teams van diverse samenstellingen te versterken kun je gebruik maken van het zogenoemde Belbin-teamrolmodel. Dat versterkt de onderlinge band binnen de ondernemingsraad en vergroot de effectiviteit in de samenwerking.
Belbin
In de jaren zeventig werd het begrip ‘teamrol’ door dr. Meredith Belbin geïntroduceerd. Hij onderzocht de psychologische factoren die van invloed zijn op het succes van teams, en had geconstateerd dat teams met zeer getalenteerde mensen soms falen, terwijl teams met veel minder talenten wel succesvol zijn.
Enige wetenschappelijk onderbouwde theorie over het werken in groepen
Enige wetenschappelijk onderbouwde theorie over het werken in groepen
Een groep van zes creatieve personen vormen samen niet automatisch een uiterst creatief team. Het teamrolmodel van Belbin is tot nu toe de enige wetenschappelijk onderbouwde theorie over het werken in groepen en de ideale groepssamenstelling. Belbins model wordt succesvol en vaak toegepast voor het versterken van teams van diverse samenstelling in alle mogelijk situaties. Het is dus ook geschikt voor de ondernemingsraad en de personeelsvertegenwoordiging.
Effectief team
Belbin onderzocht honderden teams en gaf aan dat het succes of falen van een team te maken heeft met de psychologische eigenschappen van de teamleden. Zij ontwikkelen op basis van de psychologische eigenschappen een favoriete teamrol.
Iemand die secretaris van de ondernemingsraad of personeelsvertegenwoordiging is, is dat vaak ook bij de voetbalvereniging of wijk vereniging. Als je daar binnen de medezeggenschap rekening mee weet te houden, kun je een effectief team samenstellen. Dan zitten mensen in hun kracht en dat is veel effectiever dan wanneer je mensen een functie geeft omdat je hen aardig vindt of omdat hun afdeling nu eenmaal vertegenwoordigd moet zijn.
Verschillende team- of gedragsrollen
Het onderzoek van Belbin leverde verschillende team- of gedragsrollen op. Er was een kenmerkende manier waarop iemand zijn persoonlijkheid inbrengt in het geheel. Dit gedrag kan rechtstreeks voortkomen uit iemands talenten of karaktereigenschappen, maar kan ook zijn aangeleerd of tenminste bewust door de betrokkene zijn ontwikkeld uit andere eigenschappen. Een lid van het team speelt dan een rol in het team.
Iedere teamrol heeft zijn waarde, heeft zijn kracht en zijn nut maar ook zijn logische zwakheden, zijn keerzijde, die als het ware de prijs vormt die men voor deze kwaliteit betalen moet. De rollen zijn in principe complementair. Zij vullen elkaar aan en versterken elkaar, maar zij zijn ook strijdig aan elkaar. Dat levert dan spanningen op. De grote kunst van het samenwerken bestaat er vooral in dat je het anders-zijn van de ander als een aanvulling in het team ziet. Dan kun je effectiever samenwerken.
Negen teamrollen
De teamrol zegt veel over de stijl van samenwerken van een teamlid en komt voort uit de persoonlijkheid van het individu. Het gaat in totaal om negen verschillende teamrollen, die met elkaar een hecht team kunnen maken. Als het ideale team bestaat uit negen rollen dan lijkt dat bijna onrealiseerbaar. Veel medezeggenschapsorganen bestaan immers uit minder dan negen personen en de samenstelling van de ondernemingsraad is meestal willekeurig. Het lijkt dus onmogelijk om een ideaal OR-team te formeren dat in alle rollen voorziet.
Toch komt je een heel eind als je ervan uitgaat dat teamleden meer dan één teamrol vertegenwoordigen. Meestal heeft iemand meer dan één talent en iemand kan heel goed een keuze maken voor het vervullen van meer dan één teamrol of een keuze maken voor een rol.
Om meer zicht te krijgen op de rollen van de ondernemingsraad of personeelsvertegenwoordiging is er een vierdeling mogelijk waaraan de teamrollen makkelijk zijn te koppelen. Dat zijn:
- Doen – Rollen: Bedrijfsman, Brononderzoeker en de Specialist
- Denken – Rollen: Plant en Monitor
- Willen – Rollen: Vormer en Voorzitter
- Voelen – Rollen: Zorgdrager en Groepswerker
Iedere rol wordt hierna kort toegelicht. Er wordt niet alleen een beschrijving gegeven maar ook de positieve en negatieve kenmerken. In het navolgende is de mannelijke vorm gebruikt, maar kan uiteraard ook de vrouwelijke vorm gebruikt worden.
De Bedrijfsman
De Bedrijfsman is de praktische figuur, de organisator in het team die ervoor zorgt dat besluiten worden omgezet in concrete werkzaamheden. Hij is nuchter en ordelijk, houdt van hard werken en pakt de zaken op een systematische en consciëntieuze manier aan.
De Bedrijfsman is een efficiënte doener met een praktische geest en een vaste wil. Hij is loyaal, taai, saai en vasthoudend. Hij kan echter ook te weinig flexibel zijn en onvoldoende openstaan voor plotselinge ideeën, kansen of wijzigingen in de plannen. Hierdoor uit hij kritiek. Soms is hij te snel in de actiestand, terwijl de plannen nog niet helemaal uitgekristalliseerd zijn.
De Brononderzoeker
De Brononderzoeker is een extraverte en innemende persoon en hartelijk. Hij is op zoek naar nieuwe informatie en interessante contactpersonen waarmee hij makkelijk contact legt. De Brononderzoeker is gericht op brainstorming, op vernieuwing en ontwikkeling, en hij houdt van improviseren. Al heeft hij wel eens de neiging dingen net zo makkelijk te laten vallen als hij ze heeft opgepikt, met als mogelijk gevolg dat hij lang niet altijd afmaakt waaraan hij begint. Hij laat zich makkelijk afleiden en dan is hij bezig met voor het team irrelevante zaken.
De Plant(er)
De Plant is de creatieve denker. Hij heeft ideeën en zoekt ruimte om te kunnen fantaseren, om strategieën en scenario’s voor de toekomst te ontwerpen. De Plant is introvert en eigenzinnig. Hij verkiest zijn eigen oplossingen en werkt het liefst op enige afstand van het team. Hij verliest weleens de realiteit uit het oog, waardoor zijn ideeën als radicaal of onpraktisch kunnen overkomen. De Plant is zeer gevoelig voor waardering en kritiek. Er is soms een aparte gebruiksaanwijzing nodig om dit talent in een team tot bloei te krijgen.
Een Plant is vooral van belang in de beginfase van een project of als schepper van een nieuw product, maar ook als adviseur komt hij goed tot zijn recht. Dikwijls is één Plant in een team voldoende. Als er meer zijn, bestaat de kans dat alle energie opgaat in het bestrijden van elkaars denkbeelden.
De Monitor
De Monitor is verstandig, bedachtzaam en kritisch, de analyticus van het team. Hij wil altijd weten hoe de vork in de steel zit en zal niet over één nacht ijs gaan. De Monitor kan lang wikken en wegen, maar zijn oordeel is zelden onjuist. Hij heeft een helikoptervisie en hij analyseert weloverwogen, strategisch.
Een nadeel van de Monitor is dat hij te lang doorredeneert. Vooral de doeners willen verder en voelen zich geremd. Verder is de Monitor soms te koel en te afstandelijk.
De Voorzitter
De Voorzitter is binnen de medezeggenschap vaak herkenbaar. Hij is de natuurlijke coördinator die de procedure aangeeft, de bedoelingen verheldert, de opvattingen inventariseert en tenslotte samenvat wat eenieder wil. De Voorzitter probeert iedereen aan te moedigen om bij te dragen en heeft een goede neus voor ieders sterke kant.
De Voorzitter is extravert, positief en ruimdenkend, maar vast in zijn protocol. Hij zoekt consensus, maar hakt zonder aarzelen de knoop door als zich een meerderheid heeft afgetekend of als de tijd begint te dringen. Er is een gevaar voor een zogenoemde procedurestarheid en dat de Voorzitter vasthoudt aan het “besluit is besluit” als nieuwe inzichten of vragen naar voren komen. Tevens kan hij vasthouden aan een gegeven rolverdeling. Ook als het interne of externe krachtenveld verandert.
De Vormer
De Vormer is een gedreven, wilskrachtig persoon, met een grote dosis nerveuze energie en een sterke drang om te presteren. Hij is vlot, impulsief en ongeduldig. De Vormer geniet van strijd en woordenwisseling, maar moet wel kunnen winnen. Als het tegenzit raakt de vormer snel gefrustreerd, geëmotioneerd en ongedurig.
De Vormer is gericht op resultaat, verbindt daar zijn ‘ik’ aan en weet anderen in beweging te zetten. Hoewel hij voortdurend wordt geplaagd door twijfels over eigen kunnen, die alleen door resultaten kunnen worden weggenomen, ervaart zijn omgeving hem vaak als dwingend, stuwend en assertief. Hij is een moedige en vrijmoedige ondernemer die ervoor zorgt dat dingen in gang worden gezet, en die mensen vooral ziet in relatie tot het te bereiken doel.
Het risico is dat de Vormer andere teamleden platwalst. Dat risico is er zeker als hij een gezaghebbende positie bekleedt. Hij kan onverdraagzaam zijn ten opzichte van mensen die zich meer op het proces en de procedures richten.
De Groepswerker
De Groepswerker is het meest gevoelige en ondersteunende lid van een team. Hij is vriendelijk van aard en mensgericht. Hij is sterk gericht op het creëren van sfeer en een gevoel van gezamenlijkheid en kan luisteren en moedigt anderen aan dat ook te doen.
De Groepswerker zoekt naar evenwicht en harmonie, en probeert met tact en diplomatie conflicten te voorkomen. Hij weet mensen tot elkaar te brengen en is loyaal aan de gestelde groepsdoelen.
De Groepswerker heeft een hekel aan conflicten en kan in kritieke momenten moeilijk een beslissing nemen. Hij duikt weg voor confrontaties en kan allianties aangaan met een ander groepslid tegen een ander.
De Zorgdrager
De Zorgdrager bezit het talent om voortdurend aan te voelen wat er fout en mis kan gaan. Dit leidt tot veel aandacht voor details, checken en nog eens checken, en een hang naar perfectionisme. Hij gedijt bij veiligheid en zekerheid.
Verder bewaakt de Zorgdrager de kwaliteit en de veiligheid, maar kan weleens overbezorgd zijn en moeilijk iets aan een ander overlaten. Hij is dan te perfectionistisch, heeft moeite met delegeren en ziet soms te veel beren op de weg. Dat kan ten koste gaan van de slagkracht van het team.
De Specialist
De Specialist staat overal buiten. Hij is de stille eenling, die zich in een team eigenlijk niet thuis voelt. Hij is de toegewijde, initiatiefrijke vakman én standvastige solist. De specialist weet vaak heel veel van heel weinig en kan een deskundige bijdrage leveren op een bijzonder gebied. Hij waagt zich niet gauw en niet graag buiten zijn specifieke vakgebied. Hij kan prat gaan op zijn expertise en creatief gedrag frustreren.
De specialist vertoont soms defensief gedrag. Hij ervaart problemen als het proces te weinig gestructureerd verloopt.
Conclusie
Belbin concludeert dat de beste teamresultaten worden behaald in teams met een evenwichtige samenstelling. Daarin vullen teamleden met verschillende persoonlijkheidskenmerken elkaar aan. Het gaat niet goed als er essentiële teamrollen (met name “de Plant“) ontbreken of als de taakverdeling binnen het team slecht aansluit op de natuurlijke teamrollen van de teamleden. Dit laatste kan voorkomen als de taken worden verdeeld op grond van vakinhoudelijke ervaring en niet of nauwelijks op basis van hun talenten. De ondernemingsraad of personeelsvertegenwoordiging heeft veel te winnen om eens naar de eigen teamrollen te kijken.
Auteur Wanne van den Bijllaardt is opleidingscoördinator van OR Academy.
Tip! Wil je als or-lid slim gebruik maken van de ongekende mogelijkheden van je brein? Schrijf je in voor de praktijkdag POWERbrein voor de or
Lees meer over je brein in de gratis Smart Brains e-pocket
Geef een reactie