Soms roert de achterban zich nadrukkelijk. Een aantal werknemers voelt zich tekortgedaan of is ontevreden. De OR springt dan soms net iets te snel in de actiestand. Wat is wijs handelen als de achterban zich roert?
Door Hans van den Hurk
Een aantal maanden geleden was het hommeles in een verpleegtehuis met meerdere vestigingen. De OR ontving verschillende e-mails over een directeur van een vestiging die zich ernstig misdroeg. Zo waren er geregeld te weinig medewerkers op een cliëntengroep.
Vaak kregen medewerkers die net uit de nachtdienst kwamen een oproep om weer te komen werken, ook als ze de verplichte rusttijd nog niet hadden gehad. Er was in de vestiging bovendien sprake van een hoog ziekteverzuim en een nare sfeer.
De bestuurder vroeg om concrete voorbeelden
De OR had zijn bezorgdheid aan de bestuurder overgebracht. Die vroeg om concrete voorbeelden, met namen en rugnummers. Duidelijk was dat hij niet stond te popelen om in actie te komen. De OR was teleurgesteld over zijn lauwheid, en stuurde er nog een boos memo achteraan. Daar reageerde de bestuurder weer kribbig op: als de OR niet met een goed onderbouwd verhaal zou komen, kon hij beter zijn mond houden.
De OR kaartte de kwestie aan op een cursusdag en vroeg de trainer wat de mogelijkheden waren om de bestuurder tot actie te dwingen. Begrijpelijkerwijs voelde de OR er niets voor om de ontvangen e-mails openbaar te maken. Die had de OR immers in vertrouwen gekregen.
Een aantal vragen
De trainer begon de sessie met het stellen van een aantal vragen. Hoeveel medewerkers werkten in de betreffende vestiging? Van hoeveel medewerkers waren er over deze kwestie e-mails ontvangen? Welke concrete voorbeelden werden er in de e-mails genoemd?
Was er niet onlangs een medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) geweest? Was daarop ook een hoge ontevredenheid te zien? Was er in die vestiging inderdaad sprake van een hoog ziekteverzuim? Hoe beoordeelde de bedrijfsarts dat ziekteverzuim? En, ook niet onbelangrijk: wat hadden de betrokken medewerkers zelf gedaan om de kwestie aan te kaarten of op te lossen?
Naarmate de bespreking vorderde, kregen de OR -leden meer en meer het gevoel dat zij zich voor het karretje van een paar ontevreden medewerkers hadden laten spannen. ‘Als we hier al verder werk van willen maken, zullen we eerst meer onderzoek moeten doen’, concludeerde de voorzitter.
Ongenoegen van een kleine minderheid
Het gaat vaker zoals in bovenstaand voorbeeld. Een aantal medewerkers die wegens pesten een officiële waarschuwing hebben gekregen, doen hun beklag bij de OR dat om een geintje hun dossier is vervuild. Of een groep medewerkers stelt dat P&O hen tijdens een omvangrijke reorganisatie niet goed heeft geïnformeerd over de financiële gevolgen van een functiewijziging.
De OR schrikt en maakt zich tot probleemeigenaar. Hij kaart het aan tijdens de eerstvolgende overlegvergadering – en raakt met een beetje pech in conflict met de bestuurder.
Overigens is deze gang van zaken volstrekt begrijpelijk. De meeste ondernemingsraden krijgen niet veel respons van hun achterban. Als dan opeens in korte tijd meerdere signalen over hetzelfde probleem opduiken, denk je al snel dat er echt iets aan de hand is. Soms is dat natuurlijk ook echt zo. Maar in veel gevallen maakt de OR zich tot tolk van het ongenoegen van een kleine minderheid.
Wat wel doen?
Natuurlijk is het evenmin verstandig om signalen uit de achterban maar gewoon te negeren. Wat is wijs handelen als de achterban zich roert?
Enkele vuistregels zijn:
- Ga niet (uitsluitend) af op de informatie die je van klagers krijgt. Natuurlijk: waar rook is, is vuur. Maar dat wil nog niet zeggen dat het oordeel van de brandmelders altijd juist is. Vaak hebben zij een eigen agenda, of een vertroebelde kijk op de kwestie.
- In aansluiting daarop: probeer ook informatie uit andere bronnen te krijgen. Bijvoorbeeld uit een sociaal jaarverslag, van andere medewerkers dan de klagers, bij de arbodienst.
- Natuurlijk kan ook een eenling gelijk hebben. Het gaat niet alleen om aantallen. Maar wees op je hoede als medewerkers beweren dat alle collega’s het met hen eens zijn, maar niet in actie durven komen, zich laten intimideren et cetera. Meestal liggen de verhoudingen toch iets genuanceerder.
- Het is een beetje vreemd als medewerkers zelf niets ondernemen om het probleem op te lossen, maar van de OR verlangen dat die zonder dralen het varkentje wast. Zeker als de OR geen gebruik mag maken van gegevens van die betreffende medewerkers.
- Bekijk en beoordeel de signalen op concreetheid. Als de signalen vaag en abstract blijven (‘op alle mogelijke manieren worden de regels overtreden’, ‘nooit wordt een suggestie van ons serieus genomen’), kun je er heel weinig mee. Hetzelfde geldt voor één incident dat wordt opgeblazen.
De achterban is in veel gevallen een grillige partner van de OR. Als je de achterban nodig hebt, drukt die zijn snor. Als de achterban de OR nodig heeft, wenst hij onmiddellijke actie. Het hoofd koel houden en zelf eigen keuzes maken, zijn dan belangrijke richtlijnen.
Auteur: Hans van den Hurk, hans@hansvandenhurk-advies.nl
Dit is een samenvatting van een artikel dat eerder werd gepubliceerd in Praktijkblad Ondernemingsraad.
Lees ook:
Workshop: Omgaan met je achterban, 10 tips voor betere communicatie
Kom naar het congres Medezeggenschap op Koers op 1 november en volg de workshop Omgaan met je achterban, 10 tips voor betere communicatie.
Geef een antwoord