Adviseren

Omdat ik in januari 2017 in Nepal vrijwilligerswerk deed, waren mijn vakantiedagen zo goed als op. Daarom werk ik deze zomer door en dan is het handig om achterwacht te zijn voor collegae die in verre oorden proberen het werk juist van zich af te zetten en na de zomer weer een frisse start te kunnen maken. Twee collegae belden me juist voor vertrek over klanten waar wat speelde en waar hulp nodig zou kunnen zijn. Ik hoopte zelf op een relatief rustige zomer waarin ik achterstallige zaken op kon ruimen. En prompt was ik binnen drie dagen verwikkeld in twee enorme adviesklussen van bedrijven waar ik tot dat moment helemaal niets van wist. En geweldige uitdaging! De eerste ging over ontslag en benoeming van de bestuurder in combinatie met een reorganisatie en de tweede een fusie tussen drie bedrijven in dezelfde branche.

Adviesaanvraag or
Wat ik zelf belangrijk vind bij advisering is het moment waarbij de or bij besluiten wordt betrokken. Bij een fusie zijn er allerlei fasen en meestal zijn de eerste drie al doorlopen en wordt vervolgens een adviesaanvraag over de fusie bij de or neergelegd. Waar al alternatieven onderzocht zijn, een extern deskundige alle cijfers heeft onderzocht en er al intenties uitgesproken zijn. Vaak zonder dat de ondernemingsraad hierbij betrokken is. Dan is het lastig om daar nog van alles van te vinden terwijl er al een dichtgetimmerd plan ligt met alle voor- en nadelen op een rij. En dat in de adviesaanvraag ook alle maatregelen al opgesomd worden die het gevolg zijn van de fusie. Zelf ben ik van het overleg. Ik merk soms dat er zestig vragen opgesteld worden voor de bestuurder en dat deze die dan schriftelijk gaat beantwoorden. Dan krijg je een soort parallel proces waarbinnen or en bestuurder niet echt met elkaar praten maar op schrift proberen duidelijkheid te geven/krijgen.

Overleg
Volgens mij werkt het veel beter om vaak en veel met elkaar in overleg te gaan. Na ontvangst van een adviesaanvraag is het belangrijk om eerst een helder beeld te krijgen. Wat staat er precies op de gebieden markt/product, organisatie, financiën en personeel. En wat missen we, is onduidelijk en/of begrijpen we niet. En wat is algemenen gevoel bij de adviesaanvraag. Vervolgens kan in een gesprek met bestuurder het beeld completer gemaakt worden zodat de or echt aan de slag kan met de adviesaanvraag. Dan zou ik een aantal criteria verwoorden waar or op gaat beoordelen. Bijvoorbeeld behoud van eigen personeel of geen gedwongen ontslagen. Vervolgens een aantal harde eisen formuleren en die dan gelijk weer in een gesprek met de directie neerleggen. Belangrijkste is dat de or deze eisen om kan zetten in toezeggingen van de directie. Vervolgens kan er dan een advies geschreven worden waar nog een klein aantal voorwaarden verwoord staan maar vooral de toezeggingen van de directie genoemd worden. Zo ontstaat er een helder, transparant beeld welke rol de or inneemt en kan de or inhoudelijk adviseren. Bijvoorbeeld door aan te geven dat de directie over kan gaan tot het besluit als de toezeggingen waargemaakt worden en aan de voorwaarden wordt voldaan. En dan begint het echte werk pas want de harmonisatie vergt vaak veel tijd en de ondernemingsraad moet dan heel alert zijn op de juiste invulling. Ook dan is veelvuldig overleg aan de orde. Ook om te kijken of de rol van de ondernemingsraad nog steeds de juiste is.

Zo heb ik beide adviesaanvragen ook ingezet en volgens mij waren beide klanten erg tevreden. En heb ik weer veel nieuwe mensen ontmoet en mijn zomerperiode erg effectief gebruikt! Veel succes en plezier met de volgende adviesaanvraag!

Arend Compagner is trainer-adviseur bij Odyssee MZ www.odyssee-groep.nl.

Medezeggenschap op koers
Hoe blijft de medezeggenschap op koers om een relevante bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van de organisatie? Kom naar het congres Medezeggenschap op koers en leer alles over veranderende organisaties en de rol van de or.  Met inspirerende plenaire verhalen, praktijkgerichte workshopsessies, praktijkcases, discussierondes en een informatiemarkt.