Inzicht krijgen in veranderstrategieën

Als directie of managementteam heb je een idee. Een oplossing voor een probleem of het grijpen van een kans. De organisatie moet daarvoor veranderen. Een reorganisatie, overname of fusie. Of gaat het om nieuwe markten? Een innovatie? Voor de ondernemingsraad gaat het vooral om het verkrijgen van inzicht in de veranderstrategie.

Door Rob Latten

De noodzaak tot veranderen kan vanuit de eigen organisatie komen en kan ook te maken hebben met externe factoren. Van wetgeving tot markt en consument. Natuurlijk is het maken van een strategische keuze (wat gaan wij doen?) essentieel. En buiten het veranderdoel is het belangrijk na te denken over de manier waarop de verandering wordt opgepakt. Ofwel, wat is de veranderstrategie?

Veranderen is lastig

Jaap Boonstra (professor Organizational change) geeft in bijna al zijn publicaties aan: veranderen gaat niet vanzelf. Verklaringen hiervoor worden, volgens hem, vooral gezocht in zaken als cultuur, structuur, de mensen zelf, de machtsverhoudingen in een organisatie en het handelen van verandermanagers.

Boonstra constateert vijf barrières die een verandering in de weg staan:

1. Een onduidelijke visie
2. Een starre structuur
3. Macht en politiek handelen in de organisatie
4. Individuele onzekerheid
5. De weerbarstigheid van de cultuur

Al deze barrières gaan over de organisatie en de medewerkers in die organisatie. Volgens Boonstra wordt te weinig gekeken naar de aanpak van het verandertraject en het handelen van de verandermanager.

Medewerkers willen best veranderen, maar niet veranderd worden. Daarom vindt Boonstra het belangrijker te kijken naar de aanpak van de verandering en de keuzes die verandermanagers daarin maken. Ofwel de veranderstrategie.

Veranderstrategieën

Zo veel situaties en mensen, zo veel verandertheorieën en veranderaanpakken. Afhankelijk van de soort verandering (intern of externe factoren, medewerkers, cultuur, structuur, etc.), noodzaak en tijdsdruk van de verandering, type organisatie, eerdere ervaringen en de mensen zelf, kan een bepaalde veranderstrategie beter of juist slechter uitpakken.

Inzicht in de verschillende soorten veranderstrategieën is handig om met elkaar te kunnen discussiëren over de risico’s. Om vervolgens de slaagkans van de verandering te verhogen.

Boonstra onderscheidt vijf veranderstrategieën:

1. de ontwerpstrategie: hierbij ligt het accent op het concreet ontwerpen van een nieuwe organisatie. De directie en het management initieert en stuurt de veranderingen. Het is een project met een duidelijk doel en eindpunt. De implementatie van de verandering richt zich op het aanvaardbaar maken van de nieuwe organisatie en het zoeken naar oplossingen voor weerstanden tijdens de implementatie.
2. De ontwikkelstrategie: hierbij wordt gekeken naar de kennis en ervaring in de organisatie. Veranderingen worden geleidelijk gerealiseerd en medewerkers zijn betrokken bij alle fasen van de verandering.
3. De machtsstrategie: hierbij definieert de directie en het management de doelstellingen en wordt de verandering strak gestuurd. Vaak gaat het om resultaatverbeteringen en kostenreducties.
4. De onderhandelingsstrategie: bij deze strategie zoeken de partijen naar resultaten die voor iedereen bevredigend zijn. De strategie gaat er vanuit dat mensen kosten-baten afwegingen maken en instemmen met een verandering als dit voordelen biedt.
5. De dialoogstrategie: centraal in deze strategie staat het op gang brengen van de verandering door het uitwisselen van ideeën over organiseren, veranderen en innoveren. Het gaat om het achterhalen van vraagstukken en het zoeken naar nieuwe mogelijkheden. Deze strategie gaat er vanuit dat mensen verantwoordelijkheid willen nemen en iets tot stand willen brengen.

Natuurlijk zijn er andere theorieën en methoden. Of het nu gaat om de strategieën van Boonstra, het Kleurdenken van De Caluwé en Vermaak, het stappenplan van Kotter, de vier veranderkwadranten van Berenschot of de inzichten van Mars, het voert te ver om op alles in te gaan.
Belangrijker is te realiseren dat er meerdere aanpakken mogelijk zijn. En een theorie of model geeft je inzicht. Structuur aan je denkproces.

Zorg dat je dat inzicht krijgt in de verschillende veranderaanpakken. Kijk naar welk model je het meeste aanspreekt. Gebruik dat inzicht om met elkaar in gesprek te gaan om een verandering succesvol te maken.

En welke strategie is nu het meest succesvol?

Juist deze vraag is het meest lastig. Elke verandering en elke organisatie is anders. Een blauwdruk voor verandering is er niet.

Op het jaarcongres Verandermanagement in 2015 maakte Ben Tiggelaar de resultaten bekend van een onderzoek naar de meest succesvolle veranderaanpak. Een belangrijke conclusie was dat veranderen iets is dat je samen doet en dat dit afhankelijk is van de situatie. Er is niet één goede aanpak.

Samen tot een visie komen

Dit ‘samen veranderen’ betekent vervolgens meer dan medewerkers betrekken, draagvlak creëren en helder communiceren. Het betekent ook een bottom-up aanpak door medewerkers te laten meewerken en meedenken. Samen tot een visie komen en zoeken naar oplossingen. Een ‘wij-gevoel’ creëren waarbij rekening wordt gehouden met gevoelens van iedereen. Ofwel: luisteren en betrekken.

Natuurlijk is één veranderstrategie niet de beste oplossing. Juist de complexiteit maakt dat in de praktijk wordt gewerkt met mengvormen. Meerdere scenario’s, meerdere strategieën in één verandertraject. En een top-down aanpak kan ook prima werken als er bijvoorbeeld belangrijke tijdsdruk zit op een verandering.

En de ondernemingsraad?

Voor de ondernemingsraad gaat het juist om het verkrijgen van het inzicht in verandertrajecten. Daarom is het belangrijk met de bestuurder het gesprek aan te gaan over de strategie waarop de verandering wordt opgepakt.

Past de aanpak bij de organisatie, bij de medewerkers, de situatie waarin de verandering wordt ingezet? Worden medewerkers daadwerkelijk betrokken? Sluit een top-down of bottom-up aanpak het beste? Welke combinatie van aanpakken is handig? Door te praten over de voor- en nadelen is de kans op succes groter.

Blijf daarom betrokken bij de verandering en overleg op regelmatige basis het proces. Dit is al in gang gezet voordat het formele medezeggenschapsproces is begonnen.

Inhoudelijke betrokkenheid en invloed

Inzicht in de veranderstrategie leidt vervolgens veelal ook tot inhoudelijke betrokkenheid en invloed. En juist daar zijn veel ondernemingsraden naar op zoek. Hoe kan ik ideeën op het juiste moment inbrengen? Niet alleen vóór maar ook nadat de or heeft geadviseerd of instemming heeft verleend.

Ten slotte moet je je als or realiseren dat veranderen een ambacht is. Zorg dat de verandering wordt begeleid door deskundigen die zicht hebben op veranderprocessen en hoe die succesvol kunnen worden gemaakt.

Dit kan dus betekenen dat een manager voor deze verandering op dit moment, niet de juiste persoon is. Daar het gesprek over aangaan, dat is pas invloed krijgen op een succesvolle verandering.