Zelfsturende teams en de rol van de or

De hiërarchische organisatie wordt van binnenuit afgebroken. Organisaties zijn bezig zichzelf opnieuw uit te vinden in de vorm van een netwerk van zelforganiserende of zelfsturende teams. Hoe de ondernemingsraad zich in dit proces kan opstellen en de voorstellen van de bestuurder kan beoordelen.

Door drs. Louis Brackel RC, Erasmus OR Centre

Organisaties moeten sneller innoveren, hun producten en diensten aanpassen en veel dichter bij de klanten en stakeholders opereren. Verantwoordelijkheden worden gedecentraliseerd. Bedrijven en instellingen organiseren zich rond producten en klantgroepen en formeren dynamische netwerken van zelforganiserende of zelfsturende teams.

Dit past ook volledig in de trend van de Lean filosofie, gericht op klanten en het proces en waar het team van medewerkers als probleemoplossers centraal staat.

Netwerken van teams naast traditionele structuren

Een minderheid van de organisaties is nog functioneel georganiseerd. De nieuwe organisatie kent netwerken van teams naast de traditionele structuren. Die structuren worden meer en meer vervangen. Medewerkers bewegen zich vaker van teams naar teams. Het percentage van de tijd dat ze binnen hun eigen afdeling actief zijn wordt steeds kleiner.

Dit geldt vanzelfsprekend vooral voor de kenniswerkers. Minder voor degenen die in de transactionele processen actief zijn. Voor hen ligt er een ander gevaar op de loer: wegautomatiseren.

Al met al vormt deze trend een belangrijk onderwerp voor de medezeggenschap.

Netwerk van teams: de principes

De nieuwe manier van organiseren, het netwerk van teams met veel ‘empowerment’, sterke en korte communicatielijnen en een snelle informatiestroom verandert organisaties in een hoog tempo. Het netwerk van teams is gebaseerd op een aantal principes:

• Medewerkers worden ondergebracht in klant-, product-, markt- of projectteams;
• Die teams worden geleid door experts in het vakgebied, niet zozeer door de professionele managers;
• Teams krijgen de verantwoordelijkheid en bevoegdheid om hun eigen doelen te bepalen, hun eigen beslissingen te nemen binnen de context van de strategie of business- of werkplan. Daarmee wordt de traditionele structuur van prestatiemanagement omgekeerd. De omgekeerde piramide. Het topmanagement faciliteert de teamleiders, die faciliteren de medewerkers die de klant bedienen;
• In de teams zijn alle organisatiefuncties aanwezig. Zodoende kunnen ze snel en met hoge kwaliteit de klant bedienen, hetgeen ook motiveert en de medewerkers tot grote prestaties brengt. Dit geeft dus inhoud aan de procesgedachte. En aan de Lean filosofie.
• Medewerkers wordt het mogelijk gemaakt om van team naar team over te stappen als het nodig is. En ze kunnen weer terugkomen naar hun ‘thuis’ als hun teamproject klaar is. Dit verandert het concept van een functiebeschrijving naar een technisch specialist;
• Seniore teamleiders hebben ook rollen die te maken hebben met planning, strategie, visie, cultuur en communicatie over de teams heen.

De ontwikkeling van organisaties naar een netwerk van teams vormt voor de medezeggenschap een belangrijk ingrediënt in haar visie op de ontwikkeling van de organisatie. En van haar visie hoe voorstellen te beoordelen van de bestuurder tot aanpassing van de organisatie.

Buurtzorg als netwerk van teams

In Nederland is Buurtzorg natuurlijk een bekend voorbeeld. Maar lang niet de enige. Een paar schetsen van Buurtzorg, de grootste buurtzorgorganisatie van Nederland. Zorgverlening aan ouderen, zieken en revaliderende personen ^[1]:

• Zorgverleners werken in teams van 10 à 12 personen, die 50 patiënten bedienen in een duidelijk gedefinieerde wijk.
• Het team is verantwoordelijk voor alle taken die in het verleden over vele afdelingen waren verdeeld. Ze leveren zorg maar ook beslissen ze hoeveel en welke patiënten ze bedienen. Ze doen de intake, de planning, het schema van vakanties en vrije dagen en de administratie. Ze beslissen waar ze een kantoor huren en hoe ze het inrichten. Ze beslissen hoe ze het beste kunnen integreren met de wijk, met welke artsen en apotheken ze contact hebben en hoe zij het beste kunnen samenwerken met de lokale ziekenhuizen.Ze beslissen wanneer ze samen komen en hoe ze de taken verdelen, ze maken hun eigen individuele- en teamtrainingplannen. Ze beslissen of ze hun team moeten uitbreiden of juist splitsen als ze te veel patiënten hebben. Ze monitoren hun eigen prestaties en beslissen bij te sturen als de positiviteit daalt. Er is geen leider in het team, belangrijke beslissingen nemen ze collectief. Procesgericht en Lean inrichten. Klant en medewerker centraal.
• De zorg is niet langer gefragmenteerd. Zoveel mogelijk wordt de zorg zo gepland dat de patiënt altijd die ene of die twee zorgverleners ziet. De zorgverleners nemen tijd om met de patiënt koffie te drinken, de patiënt te leren kennen. Diepgeworteld vertrouwen wordt de basis van de relatie. De zorg gaat verder dan de injectie of het aanbrengen van de steunkousen.
• Buurtzorg benadrukt de autonomie van de patiënten. Het doel is om de patiënten zoveel mogelijk weer voor zichzelf te kunnen laten zorgen. Kunnen de patiënten ook hun eigen zorgnetwerken opzetten, in de vorm van mantelzorgers?
• Het resultaat is dat de cliënten van Buurtzorg zeer tevreden zijn. Bovendien heeft Buurtzorg 40% minder uren nodig per cliënt. Bijzonder als je bedenkt dat de zorgverleners ook tijd nemen voor een kopje koffie en een praatje.
• Patiënten blijven maar half zo lang in de zorg als andere patiënten, ze herstellen sneller en worden meer autonoom. 30% van de spoedopnames in een ziekenhuis wordt op deze manier  vermeden, terwijl de verblijfsduur in de andere gevallen ook korter is. Geschat wordt dat de jaarlijkse besparing  voor de sociale zekerheid € 2 miljard bedraagt. Enorme resultaten dus.

Duidelijk definiëren van de missie

Essentieel voor een effectief netwerk van teams is het duidelijk definiëren van de missie van elk team, het delegeren van verantwoordelijkheid, het bouwen van een  gedeelde cultuur en een management informatiesysteem en communicatie-instrumenten die ervoor zorgen dat de teams met elkaar kunnen afstemmen.

De druk om producten en diensten sneller op de markt te krijgen, gecombineerd met de wens voor  meer empowerment van de medewerkers, maakt het creëren van kleine teams tot een meer natuurlijke, productieve manier van werken. Kleine teams kunnen snelle resultaten leveren, beter medewerkers motiveren en beter op hun missie gericht blijven.

De digitale revolutie

De digitale revolutie helpt de teams om goed op de hoogte te blijven. Teams kunnen tegenwoordig makkelijk het internet of mobiele apps gebruiken om doelen te delen, up-to-date te blijven over de interactie met de klant, te communiceren over problemen met de kwaliteit en ook een gezamenlijke cultuur te bouwen.

Collega’s hebben meteen toegang tot informatie, met collega’s die als verbindingsofficieren optreden om te weten hoe het met de andere teams gaat.

De kracht van kleine teams

Het baseren van de organisatie op teams past in een grotere trend van nieuwe managementmodellen. Hiërarchische organisaties waren gebaseerd op traditioneel managementdenken waarbij de leiders vertellen wat de medewerkers moeten doen, de doelstellingen bepalen en de standaarden vaststellen.

Daartegenover staan de nieuwe modellen: doelstellingen worden bepaald op de werkvloer, leiders worden geëvalueerd op basis van hun prestaties en niet op basis van het aantal medewerkers waaraan ze leidinggeven, de prestatiebeoordeling gebeurt doorlopend in plaats van één keer per jaar.

Er is steeds minder middenmanagement. Kleine teams gebruiken de menselijke kracht van communicatie: de collega’s kennen elkaar gewoon beter.

Wel een formele structuur nodig

Ondanks deze flinke verschuiving zullen de formele en flexibele structuren nog naast elkaar blijven bestaan. Want er is wel een formele structuur nodig om ervoor te zorgen dat de structuur van teams effectief blijft functioneren. Ironisch nietwaar!?

De vaardigheid om snel teams samen te stellen, aan het werk te zetten, anders te formeren en op te zeggen is een essentiële vaardigheid geworden. Functionele organisaties zullen nog niet verdwijnen maar ze zullen aangevuld worden door servicecenters, centers of excellence om schaal te brengen en ook administratieve taken te verzorgen. Functies als IT, HR en financiën moeten dus ook anders opgezet worden om de teams lokaal te kunnen bedienen.

Hoe werkt dit in de praktijk?

Organisaties gaan hun medewerkers meer en meer zien als middelen van de organisatie in plaats van middelen van een manager of teamleider. Een medewerker heeft te maken met twee werelden: zijn ‘thuis’ en zijn ‘werk’.

Zijn of haar thuis gaat over de vraag hoe de medewerker wordt ontwikkeld en ondersteund, het thuis waarnaar de medewerker terugkeert nadat een teamproject is afgelopen. Het werk gaat over het proces wat zekerstelt dat de missie waaraan de medewerker zich heeft verbonden succesvol wordt bereikt. Hier hebben we het dus over het prestatiemanagement van de medewerker gedurende die periode.

Een belangrijke succesfactor van dit model is dat elke medewerker een thuis heeft waarnaar hij of zij kan terugkeren. De angst dat je niet zo’n thuis zal hebben zal een sterke teamband verzwakken en leiden tot perverse prikkels, een obstakel in het succes van het netwerk van teams.

Functieomschrijvingen

Functieomschrijvingen worden bijvoorbeeld meer flexibel en breed. Rekening houdend met het potentieel van de medewerker die je in een variëteit aan teams plaatsen kan.

Ook het prestatiemanagement ziet er natuurlijk anders uit. Traditioneel waarderen teamleiders de medewerkers met weinig input van anderen. Maar dit is natuurlijk onvoldoende informatie als je met teams aan het werken bent.

De beslissende vraag zou moeten zijn: ‘zouden we deze collega weer in ons team willen hebben?’ Het gaat er niet over om jouw teamleider blij te maken. Het is al bewezen dat in zo’n omgeving het commitment van medewerkers groter wordt omdat medewerkers zich meer verbonden voelen met hun team in plaats van met hun organisatie.

Hoe kun je starten?

Organisaties die van buiten en/of van binnen druk ervaren om het echt anders te gaan doen kunnen de volgende stappen zetten. En ook de ondernemingsraad kan voorstellen van de bestuurder in die zin op deze manier beoordelen. Belangrijke stappen zijn de volgende:

• Kijk goed naar hoe je organisatie is ingericht: hoe zou je functionele experts kunnen brengen in teams die zijn gericht op klanten, markten, producten of projecten?
• Succesvolle teams en netwerken hebben informatie nodig over klanten en producten en ook over de prestaties.
• Zorg ervoor dat je alle disciplines in het team hebt vertegenwoordigd. Vraag je af wat de rol van het middenmanagement is.
• Beoordeel de prestaties van de teams in plaats van alleen het individu. En beoordeel de teams op de projectresultaten, de samenwerking en het helpen van anderen.
• Laat de teams hun eigen doelen bepalen, zodoende zullen ze de verantwoordelijkheid die ze hebben ook echt gaan dragen. Alles binnen het grotere kader natuurlijk.
• Zorg voor een procesgerichte cultuur waarbinnen het product of de dienst wordt geleverd en zonder verspillingen op een Lean wijze kan doorstromen.
• Communiceer de visie en waarden van het topmanagement. Het senior management focust op de strategie, de visie, de richting. Zij moeten leren hoe ze de teams in hun kracht kunnen zetten om resultaten te leveren.

Samenvattend

Organisaties bewegen zich naar een organisatievorm van een netwerk van teams. Dit om de klant, de stakeholders, de medewerkers meer tevreden te stellen. Om medewerkers te behouden en te kunnen werven. Om een beter financieel resultaat te behalen. De weg naar boven op te zoeken.

Voor de ondernemingsraad betekent dit dat hij op de hoogte dient te zijn van deze ontwikkeling, om voorstellen van het bestuur in deze zin makkelijker te kunnen plaatsen en te beoordelen.

Vanzelfsprekend komen deze netwerken van teams in allerlei gradaties voor. Organisaties die er op bescheiden schaal bijvoorbeeld in de richting van klanten mee gaan starten. Of organisaties die het veel breder oppakken.

In ieder geval voldoende stof tot nadenken voor de medezeggenschap.

 

 

[1]  ontleend aan: Reinventing Organizations, Frederic Laloux, 2014.