De talent-investeerder roept om een sturende or

Veel topmanagers begrijpen wat nodig is om te opereren in de huidige informatie- en servicegedreven economie. Ze weten waar het om draait: snelheid, flexibiliteit en voortdurende zelfvernieuwing. Ze erkennen zelfs dat getalenteerde en gemotiveerde mensen essentieel zijn. Maar handelen ze daar ook daadwerkelijk naar?

Door Niels van der Weerdt

De vraag stellen is hem beantwoorden, natuurlijk. Hoe komt het dan dat veel topmanagers ergens wel weten dat het anders moet, maar dat toch verdraaid lastig in de praktijk kunnen brengen? Het antwoord ligt in de opleiding die zij genoten. En vooral aan het tijdsgewricht waarin zij die opleiding volgden.

De rol van het menselijk kapitaal

Het denken over ondernemingsstrategie evolueert namelijk in de tijd. En daarmee ook de manier waarop over de rol van het menselijk kapitaal wordt gedacht. In de jaren ’80 domineerden de denkbeelden van Harvard-professor Michael Porter: ‘Strategie draait om het verkrijgen van verdedigbare product-markt posities’.

• Dr. Niels van der Weerdt en dr. Job Hoogendoorn van het Erasmus Or Centre verzorgen op 15 maart de masterclass ‘Or & Strategie van de organisatie’.

Financieel en fysiek kapitaal waren de belangrijkste wapens in de concurrentiestrijd. Sprekend over ‘human resources’ schaarde men het menselijk kapitaal – op z’n best – gelijk aan andere ‘resources’ waar de onderneming over kon beschikken. Die men dus ook kon vervangen, al naar gelang hun efficiency.

Herstructureringen, massa-ontslag, reorganisaties, het hoorde gewoon bij het palet aan maatregelen dat een topmanager hanteerde. En de ondernemingsraad diende zich teweer te stellen in het belang van de medewerker als ‘lijdend voorwerp’.

Het telkens vernieuwende concurrentielandschap

Het denken over strategie evolueert echter, zoals gezegd, om aan te sluiten bij het zich telkens vernieuwende concurrentielandschap. Tegenwoordig spreken we liever over menselijk en intellectueel kapitaal en vervangt de ‘Chief Happiness Officer’ de HR-manager. De or speelt soms al een cruciale rol in de zelfvernieuwing van de organisatie.

Een beter begrip van de verschillende zienswijzen op ondernemingsstrategie, hun toepassingen en tekortkomingen, zal helpen om goede strategie van slechte te onderscheiden.

De ideeën van Michael Porter en de zijnen en van zijn opvolgers in de jaren negentig, zoals strategiegoeroe’s Prahalad en Hamel, zijn nog steeds zeer waardevol en moeten gekend worden om een goede strategie te onderkennen.

Het rendement op talent

Maar daar staat tegenover dat kennis van moderne zienswijzen onontbeerlijk is. Enerzijds om ‘outdated’ strategieën te herkennen en te ontmaskeren. Anderzijds om als ondernemingsraad een constructieve bijdrage te kunnen leveren en de handschoen op te pakken. Want als medewerkers zichzelf gaan zien als talent-investeerders, is het aan de or om zich in te zetten voor maximalisering van het rendement op talent.

Draaien de rollen zich nu om en wordt de ondernemingsraad een centrale actor in strategievorming? Het zijn mooie tijden!

Voor dit artikel werd geleund op een publicatie van Christopher Bartlett en Sumantra Ghoshal uit 2002 in MIT Sloan Management Review.

Meer weten over strategie? Kom naar de Masterclass van dr. Niels van der Weerdt en dr. Job Hoogendoorn van het Erasmus Or Centre. Zij verzorgen op 15 maart de masterclass ‘Or & Strategie van de organisatie’. Deze kennis word je op een toegankelijke manier aangeboden.

Lees ook:

• Kennis van strategie geeft or rol van betekenis

Meer Masterclasses voor de ondernemingsraad

In samenwerking met het Erasmus OR Centre organiseert OR opleidingen drie masterclasses, die elk een strategisch thema hebben.
De masterclasses bieden essentiële kennis waarmee de or zich verder kan ontwikkelen.