Als een onderneming wil reorganiseren, heeft de ondernemingsraad adviesrecht. Maar hoe kun je goed adviseren als het besluit van de bestuurder stukje bij beetje genomen wordt? Tips om grip te krijgen op het masterplan.
Door Hans van den Hurk
Stel je een wat grotere industriële onderneming voor. Op een industrieterrein aan de rand van een stadje. De fabriek is in hoge mate geautomatiseerd, maar er werken nog altijd zo’n 250 mensen (230 fte). De fabriek is onderdeel van een grote Europese multinational.
Er hing dreiging in de lucht
De bestuurder had al enige malen naar de or gehint dat men aan de top van het concern niet echt enthousiast was over de prestaties van de fabriek. Dus toen zij de ondernemingsraad vroeg om naar een speciale bijeenkomst te komen, begreep men dat er dreiging in de lucht hing. Zeker toen de bestuurder de suggestie deed om maar direct, vanaf het begin, de extern adviseur van de ondernemingsraad erbij te betrekken.
De boodschap was inderdaad niet mals. De kosten van de fabriek waren, in de ogen van de concernleiding, veel te hoog. De bestuurder had vijf jaar gekregen om een reorganisatie door te voeren die de winst stevig omhoog moest schroeven.
De concernleiding was bereid in de daarvoor benodigde automatisering te investeren, maar alleen als er uitzicht bestond op hoger rendement. Toen de bestuurder de contouren van haar reorganisatieplan ontvouwde, hield een deel van de or-leden het niet droog: zo’n 45 fte, met name onder de productiemedewerkers, zou boventallig worden.
Enige alternatief was sluiting
De bestuurder liet er geen twijfel over bestaan dat het enige alternatief de sluiting op enige termijn van de hele fabriek was. Dat gaf de or het gevoel dat hij mocht kiezen of hij in boter of in vet gebraden wilde worden.
In de vijf jaar waarin de hele reorganisatie zou worden doorgevoerd, moesten nog cruciale keuzes gemaakt worden over automatisering en nieuwe investeringen. Onder meer was nog onduidelijk in hoeverre bepaalde processen wel succesvol geautomatiseerd konden worden.
De bestuurder werd gedurende de vijf jaar min of meer onder toezicht gesteld. Ieder half jaar zou de concernleiding bekijken of de reorganisatie voldoende op koers lag. Als dat zo was, kwam een deel van de benodigde investeringsgelden vrij.
Een reorganisatie waarvan het precieze verloop onbekend is
De bovenstaande gang van zaken is voor Nederlandse verhoudingen tamelijk extreem, maar het principe van reorganiseren in fasen komt vaak voor. Die vorm van reorganiseren houdt in dat een reorganisatie wordt ingezet waarvan het precieze verloop, evenals de exacte uitkomst, bij de start onbekend is.
‘We willen elke volgende stap pas zetten nadat we geleerd hebben van de vorige’, is dan de redenering. Waar dan nog vaak aan wordt toegevoegd dat gedurende het traject nog wat cruciale dingen moeten worden uitgezocht, zoals de vraag of er wel kopers zijn voor de uit te besteden onderdelen.
Een blauwdruk
De tijd dat een bestuurder, ondersteund door een extern organisatiebureau, trots een blauwdruk kon laten zien van de nieuwe onderneming, is voorbij. Aan zo’n blauwdruk zat altijd een ‘formatieplaatsenplan’ vastgeniet, waardoor iedereen kon zien welke functies zouden verdwijnen, welke erbij zouden komen, en welke zouden blijven, compleet met het aantal fte per functie. De ondernemingsraad had dus, nog voor de reorganisatie plaatsvond, een exact beeld van de sociale gevolgen van de ingreep.
Nu krijgt de ondernemingsraad in veel gevallen een reorganisatieplan dat met name bestaat uit intenties en beleidsopvattingen, met een in vage termen omschreven ‘stip op de horizon’. Dat geeft de or vaak de indruk dat hij wordt uitgenodigd het donkere bos in te lopen, zonder goede routebeschrijving of plattegrond.
De WOR sluit niet aan
Ondernemingsraden die in gefaseerde reorganisatietrajecten verzeild raken, merken al snel dat de Wet op de ondernemingsraden (WOR) niet goed bij deze vorm van reorganiseren past. De WOR is geschreven in de glorietijd van de ‘blauwdruk’.
De WOR schrijft in artikel 25 (adviesrecht) voor, dat in een adviesvraag goed omschreven moet zijn wat de bestuurder precies besluiten wil, wat hem tot dat besluit noopt, wat de sociale gevolgen zijn en hoe hij die sociale gevolgen wil opvangen.
Op WOR in de praktijk vind je alles wat je moet weten over het adviesrecht
Een in procestermen omschreven voorgenomen besluit
Indien de bestuurder gefaseerd, stap voor stap wil reorganiseren, wordt aan die voorschriften niet voldaan. In de eerste plaats is het voorgenomen besluit vaak opmerkelijk vaag.
Of, liever gezegd, het voorgenomen besluit is tegenwoordig in toenemende mate in procestermen omschreven: ‘We gaan onderzoeken in hoeverre werkzaamheden die we nu zelf uitvoeren, maar voor de burgers van mindere betekenis zijn, kunnen worden uitbesteed’, stond bijvoorbeeld in een adviesvraag van een gemeente.
In de tweede plaats zijn de sociale gevolgen verre van helder. Wie nog geen scherp beeld van de nieuwe organisatie heeft, kan ook weinig zinnigs zeggen over de boventalligheid die gaat optreden. Waar zeg je nu precies ‘ja’ tegen, als je zo’n adviesvraag welwillend beantwoordt?
Maak afspraken: een drietrapstraject
Nu kan de or er natuurlijk voor kiezen om de vage adviesvraag terug te sturen met de boodschap: ‘kom maar terug als je concreter kunt worden’. Maar dan veroordeel je jezelf tot het uitsluitend verstrekken van wat deel-adviezen, en heb je geen greep op het masterplan.
Wat vaak wel goed werkt, is met de bestuurder een afspraak maken, die uit drie onderdelen bestaat.
Onderdeel 1 bestaat uit afspraken die je aan het begin van het traject wilt maken, en de voorwaarden die je aan het hele traject als zodanig wilt stellen. Denk bij dat tweede aan de voorwaarden die de or stelt, bijvoorbeeld bij uitbesteden. Denk bij het eerste aan het in een ondernemingsovereenkomst gieten van de onderdelen 2 en 3.
Onderdeel 2 bestaat uit afspraken om deeladviezen of uitvoeringsadviezen te krijgen zodra er besluiten worden genomen die het reorganisatieplan nader inkleuren. Denk aan een concreet besluit om een bedrijfsonderdeel te verkopen, of het nader preciseren van de competenties waar medewerkers in de toekomst over moeten beschikken.
Onderdeel 3 bestaat uit het afspreken van een ‘bijzonder overlegtraject’. Denk daarbij aan een driemaandelijks overleg waar de bestuurder, de functionaris die de reorganisatie feitelijk regisseert, een delegatie van de or en de (externe) adviseur van de or aan deelnemen.
Ter discussie staat dan het verloop van het traject, de ervaren kwaliteit van de medezeggenschap en de te verwachten ontwikkelingen in het komende halfjaar. Het voordeel van een apart overleg buiten de reguliere OV is, dat de reorganisatie niet ondersneeuwt tussen de gewone agendapunten.
Een dergelijk set afspraken geeft, laat dat duidelijk zijn, geen garantie op een goede afloop. De onzekerheid blijft. Maar er ontstaat zo wel maximale ruimte om als or het proces te beïnvloeden.
Hans van den Hurk, (Hans van den Hurk Advies)
Dit artikel is gepubliceerd in OR magazine. Vraag een proefabonnement aan van OR magazine.
Lees ook:
- Meer invloed krijgen met adviesrecht
- Samen met medewerkers veranderkundig adviseren
- Heldere communicatie essentieel in adviesprocedure
- Uitleg adviesrecht artikel 25 WOR
Tip: download de checklist: Verandertrajecten, zo maak je ze succesvol!
Nieuw: verdiepingscursus Advies- en instemmingsrecht
Voor de or is het van groot belang om de belangrijkste bevoegdheden tot in de puntjes te kennen en in de praktijk goed te kunnen toepassen. Vergroot je kennis met de Verdiepingscursus Advies- en instemmingsrecht.
Or en verandering
Leer wat de rechten en plichten zijn van de or bij veranderingen in organisaties, tijdens de eendaagse opleiding Or en organisatieverandering.
Erg herkenbaar, dit verhaal over reorganisatie. Wanneer bedrijven moeten reorganiseren betekent dit altijd het nemen van pijnlijke beslissingen. Wellicht kan een deel van de pijn worden weggenomen door zorgvuldige nazorg voor degenen die moeten vertrekken. In andere woorden: reorganisatie betekent automatisch gegarandeerde begeleiding en ondersteuning voor werknemers die hun baan verliezen. Dit moet op voorhand duidelijk zijn.