OR3.0: veranderende rol or biedt or-lid nieuwe kansen

Zorgorganisaties zijn continu in verandering. Dat heeft ook gevolgen voor de medezeggenschap. De nieuwe rol van de ondernemingsraad vraagt heel verschillende kwaliteiten. Die zijn onmogelijk te verenigen in één persoon. Dat biedt juist kansen voor meer mensen om or-lid te worden!

Door Corina Kleijn en Marcel Kruger

In twee eerdere artikelen over de ‘OR3.0’ beschreven we welke gevolgen de veranderingen in de zorg hebben voor de ondernemingsraad, welke modellen er zijn om de medezeggenschap anders in te vullen en hoe de or het initiatief naar zich toe kan trekken om de medezeggenschap te vernieuwen.

Or-leden: andere taken, andere kennis, andere competenties

In dit derde artikel schenken we aandacht aan de consequenties van deze veranderingen voor individuele or-leden. Een veranderende rol vraagt immers om andere taken, andere kennis en andere competenties.

Hoe bepaal je welke kennis en competenties de ondernemingsraad nodig heeft? Hoe verdeel je opnieuw de taken? Hoe zet je or-leden optimaal in? Hoe krijg je zicht op het talent en het potentieel van or-leden?

Hoe ga je om met lacunes in kennis en competenties? Welke cursussen heeft de ondernemingsraad nodig? Daarover gaat dit derde artikel in deze reeks.

Visie heeft gevolgen voor manier van werken

In het vorige artikel hebben we al gesteld dat de visie op medezeggenschap allesbepalend is voor wat medewerkers, or, bestuur en management in de medezeggenschap doen en hoe zij onderling samenwerken. Laten we ter illustratie hiervan eens aannemen dat een organisatie de OR3.0[1] visie aanhangt. Deze visie gaat uit van een aantal principes, waaronder:

• medezeggenschap laag in de organisatie beleggen
• de or als regisseur van het medezeggenschapsproces
• de or als strategisch sparringpartner van het bestuur

De (fictieve) organisatie heeft de visie doorvertaald naar een drietal ambities die men over laten we zeggen drie jaar behaald wil hebben (zie afbeelding 1).

Afbeelding 1. Voorbeeld van ambities vanuit een OR3.0 visie

De drie ambities versterken elkaar: als de medezeggenschap uitgevoerd wordt door medewerkers zelf, dan groeit hun betrokkenheid bij de organisatie en hebben zij meer invloed op de beleids- en besluitvorming.

Het omgekeerde geldt ook: als medewerkers merken dat hun mening ertoe doet, dan zullen zij zich meer betrokken voelen en eerder geneigd zijn om een actieve rol te vervullen in de medezeggenschap.

Dit zijn (in ieder geval voor de organisatie in dit voorbeeld) stevige ambities, die niet vanzelf gerealiseerd worden. Ze hebben grote gevolgen voor de manier van werken van de ondernemingsraad, maar ook voor de medewerkers, het bestuur en het management.

De ondernemingsraad heeft, in samenspraak met de andere partijen, uitgewerkt wat er voor deze ambities moet veranderen in de eigen manier van werken.

Wat gaat er veranderen in onze manier van werken?

• Bij een adviesaanvraag of instemmingsverzoek behandelt de or dit niet zelf maar formeert hij een medezeggenschapsteam bestaande uit medewerkers die de aanvraag of het verzoek gaan behandelen. Eén persoon van de or begeleidt dit team procesmatig bij de behandeling, zonder inhoudelijke inbreng.
• Vragen of klachten die één of enkele medewerkers aangaan of één team, pakt de ondernemingsraad niet meer op. In deze gevallen coacht de ondernemingsraad de betreffende medewerkers om het vraagstuk zelf op te lossen.
• De or neemt niet meer zelf deel aan werkgroepen en projectgroepen in de organisatie, maar zorgt dat medewerkers daarin participeren. De or faciliteert medewerkers desgewenst in die rol.
• Het organiseren van enkele achterbanbijeenkomsten per jaar om te horen hoe medewerkers over specifieke voorliggende vraagstukken denken, wordt vervangen door het continu peilen van meningen van medewerkers, enerzijds via een actief contactpersonennetwerk en anderzijds via een digitaal forum waarop wekelijks stellingen worden gepost en waarop de bestuurder met medewerkers in discussie gaat over actuele thema’s.
• De nieuwsbrief wordt niet meer gebruikt om medewerkers te informeren over inhoudelijke zaken als cao en arbo, maar om medewerkers te stimuleren om zelf hun rol in de medezeggenschap te pakken. De nieuwsbrief moet aansprekend zijn en aanzetten tot actie. Medewerkers krijgen ook zelf een rol bij het maken van de nieuwsbrief.
• De or gaat de overlegvergaderingen en informele gesprekken met management en bestuur beter inhoudelijk voorbereiden, mede op basis van alle vanuit de organisatie opgehaalde informatie. De gesprekken worden op een strategischer niveau gevoerd (niet meer over operationele details).

Het is duidelijk dat in dit voorbeeld voor de organisatie veel verandert in de medezeggenschap en niet alleen voor de ondernemingsraad, maar ook voor medewerkers, bestuur en management.

Dit bevestigt het in het vorige artikel benadrukte belang van een gezamenlijke, gedragen visie. Veel meer dan in de traditionele vorm van medezeggenschap (OR1.0), zijn alle partijen nodig om de visie werkelijkheid te laten worden. Dat geldt overigens ook voor organisaties die kiezen voor een OR2.0 visie: ook dat model gaat uit van veel meer samen optrekken door or, bestuur, management en medewerkers.

Heroriëntatie op taak- en rolverdeling is onvermijdelijk

De hiervoor geschetste veranderingen in werkwijze betekenen niet zozeer dat de or meer werk te verzetten krijgt. Sterker nog, ondernemingsraden die inmiddels werken volgens deze principes zijn in de regel kleiner in aantal leden en beschikbare uren dan dat ze voorheen waren.

Als de or adviesaanvragen en instemmingsverzoeken niet meer zelf behandelt, niet meer deelneemt aan werk- en projectgroepen en zich beperkt tot opereren op strategisch niveau, dan ontstaat er ruimte. De veranderingen betekenen wél dat de or meer verschillende dingen te doen krijgt.

Uit de beschrijving van de nieuwe werkwijze in bovenstaand kader kan opgemaakt worden dat de or een aantal nieuwe rollen gaat vervullen, zoals het begeleiden van medezeggenschapsteams, het coachen van medewerkers en het faciliteren van forumdiscussies.

In onderstaande afbeelding hebben we uitgewerkt welke nieuwe rollen voor de or af te leiden zijn uit de nieuwe werkwijze, behorend bij de ambities.

Afbeelding 2. Andere ambities vragen om nieuwe rollen

De zes rollen zoals hier benoemd zijn anders dan de traditionele inhoudelijke rollen die vaak door commissies worden vervuld, bijvoorbeeld op het gebied van arbeidsvoorwaarden, arbeidsomstandigheden en financiën. Ze verschillen op een aantal aspecten.

Ten eerste zijn de nieuwe rollen – op die van strategisch sparringpartner na – minder inhoudelijk en meer procesmatig en faciliterend van aard. Dit past bij de ontwikkeling van de or naar een regisserende rol.

Ten tweede hebben de nieuwe rollen een heel ander karakter dan de traditionele rollen: het werk is minder vast omlijnd en minder routinematig. Er wordt meer creativiteit en flexibiliteit verwacht.

Het ligt ook niet voor de hand dat alle werkzaamheden op een vast moment in de week of de maand uitgevoerd kunnen worden. Denk maar eens aan de rol van facilitator van forumdiscussies of die van coach medezeggenschap. Dat zijn meer doorlopende rollen, waarbij de vraag leidend is voor het moment van uitvoering.

Ten derde is er meer afhankelijkheid tussen de rollen en daarmee een noodzaak voor nauwere samenwerking tussen de mensen die deze rollen vervullen. De strategisch sparringpartner kan zijn of haar werk bijvoorbeeld alleen goed doen als hij/zij voldoende gevoed wordt door de contactpersonencoördinator en facilitator van forumdiscussies over wat er onder medewerkers leeft.

En andersom kunnen zij pas meningen peilen als ze weten wat de actuele strategische vraagstukken zijn voor de organisatie. Dit vraagt dus om frequent afstemmen en goed samenwerken.

Ten vierde liggen de nieuwe rollen meer uit elkaar dan de rollen die de or traditioneel vervult. Vergelijk bijvoorbeeld de rol van strategisch sparringpartner en facilitator van forumdiscussies enerzijds met een commissielid Arbo en een commissielid Financiën anderzijds.

De laatste twee rollen verschillen natuurlijk wel inhoudelijk, maar de eerste twee rollen verschillen daarnaast ook compleet qua type werk. In onderstaande afbeelding hebben we een korte profielschets opgenomen om de verschillen tussen deze rollen te verduidelijken.

 

Afbeelding 3. Grote verschillen tussen sparringpartner en facilitator

Dit voorbeeld maakt duidelijk dat er iets totaal anders wordt gevraagd voor de uitvoering van deze twee rollen. Hoewel een or-lid in principe meerdere rollen tegelijk zou kunnen uitvoeren, ligt het niet voor de hand dat de twee hierboven uitgewerkte rollen in praktijk door dezelfde persoon vervuld worden. Het vraagt immers weinig fantasie om te zien dat hier mensen nodig zijn met heel verschillende kwaliteiten.

De natuurlijke neiging is om rollen te combineren

Voor de andere rollen geldt in meer of mindere mate hetzelfde. De natuurlijke neiging is om rollen te combineren. Dat voelt overzichtelijker en efficiënt. Maar als we rollen combineren, dan wordt het bijbehorende profiel ook complexer. Dan moeten we op zoek naar schapen met vijf poten om de rollen te vervullen.

Zelfs als we er daar al één of twee van kunnen vinden, dan is het uit hoofde van kwetsbaarheid nog niet aan te raden het zo te organiseren. Want wat als iemand die in feite drie gecombineerde rollen vervult (langdurig) ziek wordt? Of na de verkiezingen is vertrokken? Een vervanger is niet snel gevonden.

Het feit dat voor deze visie meer verschillende rollen van de or worden gevraagd dan in het verleden én dat er grote verschillen zijn tussen deze rollen maakt taakdifferentiatie en een bepaalde mate van specialisatie binnen de or onontkoombaar.

De or kan onmogelijk alle taken met z’n allen blijven uitvoeren en zal opnieuw moeten kijken naar een goede werk- en rolverdeling.

Een beschrijving van alle rollen met taken is onontbeerlijk

Een beschrijving van alle rollen, met daarbij de taken, benodigde kennis en competenties, is daarvoor onontbeerlijk, net als een inschatting van hoeveel tijd er nodig is voor het goed uitvoeren van de rol.

Met de verbreding van het takenpakket van de or behoort ook het or-profiel tot het verleden, dat wil zeggen een profiel waarin staat waaraan je als or-lid moet voldoen. Dergelijke profielen worden nog wel eens gemaakt in verkiezingstijd, om duidelijk te maken aan mensen die zich verkiesbaar willen stellen wat er zoal van een or-lid wordt verwacht.

In feite stellen we hier dat er niet zoiets bestaat als het ‘ideale’ or-lid: er zijn vele verschillende kwaliteiten nodig om medezeggenschap vernieuwend vorm te geven en die kwaliteiten zijn onmogelijk te verenigen in één persoon. En het mooie is dat dit juist kansen biedt voor mensen die niet in het traditionele or-keurslijf passen.

Je hoeft geen alleskunner meer te zijn: zonder de ins en outs van de WOR te kennen, kun je in een faciliterende rol van grote toegevoegde waarde zijn!

Matchen van rollen en talenten

Vernieuwing van medezeggenschap betekent dus dat de or meer verschillende rollen gaat vervullen en dat vraagt om meer specialisatie binnen de or.

De vraag is vervolgens hoe de or komt tot een goede (her)verdeling van de rollen. Er zijn vele criteria denkbaar op basis waarvan je tot die verdeling kunt komen. Wij introduceren hier vier criteria:

1. Kennen: heeft iemand de juiste kennis om de rol te vervullen?
2. Kunnen: beschikt iemand over de juiste competenties (vaardigheden) om de rol te vervullen?
3. Willen: is iemand gemotiveerd om de rol te vervullen?
4. Doen: is iemand van nature geneigd om het gedrag te vertonen dat hoort bij deze rol?

Een voor de hand liggende manier van verdelen van rollen is om te kijken naar welke kennis en competenties nodig zijn voor een bepaalde rol en daar de meest geschikte mensen vanuit de or bij te zoeken.

Dit vraagt natuurlijk allereerst om een goede beschrijving van de rollen, en vervolgens een toetsing of mensen beschikken over het gevraagde. Kennisgebieden en competenties zijn daarin behoorlijk tastbare begrippen, die over het algemeen goed meetbaar of waarneembaar zijn.

Een assessment te laten doen

Naast het uitvragen in gesprekken is het tegenwoordig ook voor een ondernemingsraad niet ongebruikelijk om de leden een assessment te laten doen om hier achter te komen.

Of iemand over de juiste kennis en competenties beschikt is wel belangrijk, maar tegelijk ook nog ontwikkelbaar. Want als iemand niet over alle kennis en competenties beschikt, kan deze persoon met de nodige investeringen de rol (op termijn) wellicht wél volwaardig vervullen.

Misschien nog wel belangrijker is of iemand de rol graag wíl vervullen. Als iemand de ambitie heeft om zich te bekwamen in een rol (bijvoorbeeld het coachen van medewerkers) of het werk dat bij een rol hoort heel leuk vindt, dan is de kans van slagen groter.

Zeker bij nieuwe rollen is dit belangrijk, want er moet iets worden opgezet en dat vraagt vaak om uitproberen en bijschaven. Dan is enthousiasme een belangrijke drijvende factor. Willen is dus een belangrijk criterium, of anders gezegd: iemand kan er nog zo goed in zijn, maar als hij/zij het niet leuk vindt, dan wordt het niks. Wat iemand wil kan een persoon het beste zelf aangeven.

Best practice: rollen verdelen via persoonlijke pitches

Een inspirerende manier om de rollen te verdelen is door persoonlijke pitches: laat ieder or-lid een korte presentatie (max. 3 minuten) geven over zijn of haar voorkeuren, bijvoorbeeld aan de hand van de volgende vragen:

• Welke 1 of 2 rollen wil je het liefst vervullen en waarom?
• Wat maakt jou geschikt voor deze rol(len)? Waar blijkt dit uit?

Het is best spannend om jezelf op deze manier te ‘verkopen’, maar je leert elkaar en elkaars ambities en motivatie zo in korte tijd beter kennen. Als iedereen heeft gepitcht wordt duidelijk voor welke rollen er te veel en te weinig animo is. Meestal kost het daarna niet veel moeite om de puzzel compleet te krijgen. Juist omdat je van elkaar weet waarom je een bepaalde rol ambieert, is het makkelijker om het een ander te gunnen.

Bij Omring in Noord-Holland heeft de or de rollen voortkomend uit zijn nieuwe visie op medezeggenschap ook op deze manier via pitches verdeeld. Nog geen half uur na de pitches waren alle rollen evenwichtig verdeeld!

Zelfs als mensen de juiste kennis en competenties hebben en gemotiveerd zijn, is dat nog geen garantie voor succes. Iedereen kent wel een voorbeeld uit het eigen werk waarin je de ambitie had om iets te doen en het ook niet ontbrak aan kennis of competenties. En toch is het niet gelukt om die ambitie waar te maken.

Er is kennelijk een verschil tussen willen en kunnen enerzijds en daadwerkelijk doen (gedrag) anderzijds. Maar wat maakt nu of iemand wel of niet het gewenste gedrag vertoont? En in hoeverre is dat voorspelbaar?

Inzicht krijgen in drijfveren

Als we externe factoren (zoals druk van buitenaf) buiten beschouwing laten en puur kijken naar mensen zelf, dan spelen drijfveren een belangrijke rol bij beslissingen die mensen nemen en bij hun gedrag. Drijfveren zijn onzichtbare voorspellers van gedrag: zij geven aan waar iemands intrinsieke motivatie ligt. Ze geven aan tot welk gedrag iemand van nature meer en minder geneigd is.

Is iemand bijvoorbeeld het liefst creatief en out-of-the-box aan het denken, of verbindt iemand graag met andere mensen? In het eerste voorbeeld zou de rol van creatief redacteur goed kunnen passen. In het tweede voorbeeld past de rol van coach medezeggenschap voor medewerkers waarschijnlijk beter.

Tal van methodieken

Er zijn tal van methodieken om de drijfveren van mensen inzichtelijk te maken, zoals Insights, DISC, De Caluwé en Management Drives (zie kader). De meeste methodieken geven in (net iets andere) kleuren aan wat iemands drijfveren zijn.

Een bekend voorbeeld uit de wereld van drijfveren is de term ‘blauw gedrag’, waarmee meestal wordt bedoeld dat iemand sterk geneigd is om zaken te structureren en/of regels en procedures te volgen.

Drijfveren worden steeds vaker door organisaties uitgevraagd en meegewogen bij de werving en selectie, aanvullend op de kennis, competenties en ervaring van medewerkers.

Wij zijn ervan overtuigd dat inzicht in drijfveren ook toegevoegde waarde heeft bij het verdelen van rollen in een ondernemingsraad: het vergroot de kans dat iemand ook daadwerkelijk gaat doen wat van de rol wordt verwacht, omdat het gewenste gedrag dicht bij het natuurlijk gedrag van iemand ligt.

Management Drives

Management Drives geeft inzicht in persoonlijke drijfveren. De methodiek kent zes drijfveren, die worden weergegeven met een kleur. De kleuren zijn:

Afbeelding 4. Drijfveren en hun kenmerken[2]

Een persoon heeft altijd wel iets van iedere kleur in zich, maar sommige drijfveren zijn dominanter aanwezig dan anderen. De dominante drijfveren krijgen in een normale werksituatie onbewust ‘voorrang’ boven de andere kleuren en bepalen daarmee het gedrag van iemand. Meestal heeft iemand twee, drie of vier dominante drijfveren. Deze worden weergegeven in een zogenaamd drijfveren-profiel (zie afbeelding 5).

Misschien erger je je in je werk regelmatig aan een collega, bijvoorbeeld omdat hij of zij behoudend is of juist te snel wil. Of omdat je collega dingen altijd ingewikkeld maakt of star vasthoudt aan gemaakte afspraken.

In dat geval is de kans groot dat jullie een heel verschillend drijfveren-profiel hebben. Het kan helpen als jullie het profiel van elkaar kennen: dan weet je wat iemand belangrijk vindt en krijg je meer begrip voor het gedrag. Het helpt ook om inzicht te krijgen in elkaars kracht en die beter te benutten.

 

Afbeelding 5. Voorbeeld van een drijfveren-profiel van Management Drives

Laten we het drijfveren-profiel in afbeelding 5 eens nader bekijken. De grootte van de gekleurde bollen geeft aan hoe dominant de drijfveer is: hoe groter de bol, hoe dominanter. Deze persoon heeft een geel-oranje-groen profiel. Dit is typisch iemand die toekomstgericht is, inhoudelijk kritisch en sociaal.

Deze persoon krijgt energie van samen brainstormen over nieuwe ideeën en kansen en wil ook graag dat dit leidt tot resultaten. Als we kijken naar de eerder benoemde rollen van de ondernemingsraad, dan passen deze drijfveren heel mooi bij de rol van strategisch sparringpartner: samen met het bestuur sparren over strategische vraagstukken.

Dit profiel past bijvoorbeeld minder bij de rol van coördinator contactpersonen, waarbij vooral het verbinden met personen en het ophalen van meningen van anderen centraal staan.

Tot welk gedrag iemand van nature geneigd is

Voor alle duidelijkheid: het drijfveren-profiel zegt niets over de kennis en competenties van iemand. Het geeft alleen aan tot welk gedrag iemand van nature geneigd is. Een passend drijfveren-profiel alleen is dus nog geen garantie voor een succesvolle invulling van de rol.

Maar stel dat twee or-leden allebei beschikken over voldoende kennis en competenties voor een rol en deze rol beiden zouden willen vervullen, dan zal het or-lid met het best passende drijfveren-profiel de rol waarschijnlijk beter uitvoeren.

Tot slot: inzicht in drijfveren helpt om elkaar anders en beter te leren kennen, ook als groep. Dus ook los van de rolverdeling binnen de or is het waardevol om elkaars drijfveren te kennen. Met drijfveren leer je een gezamenlijke taal en kun je elkaar gemakkelijker aanspreken op gedrag.

Door meer begrip voor elkaar verbetert de samenwerking. En door een groepsprofiel van de or te maken, zie je snel tot welk gedrag je als groep geneigd bent en welke valkuilen en blinde vlekken je als or hebt.

Naast de hierboven beschreven vier criteria voor het verdelen van de rollen spelen natuurlijk ook andere, meer praktische zaken een rol, zoals hoeveel uren iemand werkt en de mate waarin de baan (naast het or-werk) ruimte geeft om or-taken op flexibele tijden uit te voeren.

Zeker bij rollen die continu aandacht vragen (zoals de facilitator forumdiscussies) kan dit doorslaggevend zijn.

De kloof overbruggen

Het is niet ondenkbaar dat bij het verdelen van rollen blijkt dat niet alle rollen ingevuld kunnen worden door de zittende or-leden. Dat kan komen doordat geen van de leden voldoende affiniteit heeft met een rol, door een gebrek aan kennis of competenties of simpelweg omdat de leden die het wel zouden kunnen (en willen) onvoldoende tijd kunnen vrijmaken voor het combineren hiervan met een andere rol.

In zo’n geval kun je als or natuurlijk je ambities naar beneden bijstellen en de rollen onvervuld laten. Er zijn echter ook mogelijkheden om de rollen op een andere manier in te vullen die het overwegen waard zijn. We noemen hier drie opties, variërend in termijn waarbinnen ze te realiseren zijn.

Optie 1: betrekken achterban

De eerste optie is het betrekken van de achterban: zijn er medewerkers in de organisatie die een rol voor de or kunnen vervullen? Is er bijv. iemand van de afdeling communicatie bereid om maandelijks met medewerkers een nieuwsbrief te maken? Of zijn er medewerkers die handig zijn met social media en het leuk vinden om een discussieforum op te zetten en te faciliteren?

Deze optie past uitstekend bij het principe van een OR3.0 om de medezeggenschap laag in de organisatie te beleggen. Het gaat zelfs nog een stap verder: medewerkers voeren in deze voorbeelden niet alleen de medezeggenschap zelf uit, maar hebben ook een rol in het faciliteren van het medezeggenschapsproces.

Dit sluit aan bij de eerder geuite gedachte dat het voortbestaan van de ondernemingsraad in de huidige vorm niet het hoogste doel zou moeten zijn[3]. Deze optie is over het algemeen snel te realiseren.

Optie 2: op maat opleiden

Als een gebrek aan kennis of competenties de reden is voor het niet kunnen invullen van een rol, dan is een tweede optie om or-leden gericht op te leiden.

Deze optie levert niet binnen enkele weken een volwassen invulling van de rol op, maar is zeker de moeite waard, omdat persoonlijke groei van or-leden de ondernemingsraad als team ook kan versterken. Voorwaarde hierbij is natuurlijk wel dat mensen dit willen en hierin willen investeren.

Het verdient sowieso aanbeveling om een ontwikkelplan te maken voor de or, afgeleid van de visie op medezeggenschap en de bijbehorende rolverdeling. Het ontwikkelplan kent gezamenlijke onderdelen, maar zeer zeker ook onderdelen die gericht zijn op één of enkele individuele leden.

Coachingsvaardigheden, adviesvaardigheden of beïnvloedingstechnieken

Denk aan het versterken van coachingsvaardigheden, adviesvaardigheden of beïnvloedingstechnieken. Maar ook aan de samenwerking die nodig is tussen bepaalde or-rollen en met mensen buiten de or (bijvoorbeeld van de strategische sparringpartner met de bestuurder en van andere or-leden met medewerkers die onderdelen van de medezeggenschap uitvoeren).

Met een dergelijk ‘op maat’ ontwikkelplan ligt het niet meer voor de hand dat de or jaarlijks gezamenlijk een vast aantal cursusdagen volgt.

Opleiden en ontwikkelen zal veel meer maatwerk zijn, vooral gericht op de ontwikkeling van or-leden en in mindere mate op de ontwikkeling van de or als groep (zie onderstaand kader). De HR afdeling kan de or adviseren bij het opstellen van zo’n ontwikkelplan.

 

Ontwikkeling van or-leden was…	Ontwikkeling van or-leden is…
Groeien in de breedte (generalist)	Groeien in de diepte (specialist)
Voegen naar het or-profiel	Ruimte voor individuele ambities
Met z’n allen 5 cursusdagen	Individuele cursussen op maat
Leren samen optrekken als or	Onderling goed leren afstemmen
De WOR en procedures eigen maken	De visie op medezeggenschap doorleven
Samenwerken binnen de or	Samenwerken binnen én buiten de or

 

Optie 3: gerichte verkiezingscampagne

Een derde optie om de kloof tussen de aanwezige kennis, competenties en ambities enerzijds en de in te vullen rollen anderzijds te overbruggen is om bij de eerstvolgende verkiezingen mensen met de ontbrekende profielen te enthousiasmeren om zich verkiesbaar te stellen.

Dit voelt wellicht dubbel: aan de ene kant is een belangrijk principe van medezeggenschap dat iedereen zich verkiesbaar mag stellen voor een or, ongeacht kennis, competenties, achtergrond etc.. We willen immers een brede vertegenwoordiging van medewerkers.

Aan de andere kant heeft de ondernemingsraad ook een visie en ambities die hij over enkele jaren bereikt wil hebben (in het belang van de medewerkers en organisatie). Daar hoort wel een bepaalde mix van kennen, kunnen, willen en doen bij.

Hoe ga je als or om met dit dilemma?

Hoe ga je als ondernemingsraad om met dit dilemma? Om te beginnen kun je in aanloop naar de verkiezingen natuurlijk duidelijkmaken aan de organisatie wat de visie op medezeggenschap is en welke rollen er binnen een or nodig zijn om deze visie goed uit te voeren. Sterker nog, het zou vreemd zijn als je hier geen aandacht aan besteedt.

Mensen die zich verkiesbaar willen stellen moeten immers weten wat er zo ongeveer van hen wordt verwacht, ook al hebben ze daar nog invloed op als ze eenmaal verkozen zijn.

En als het goed is, wordt de visie niet alleen gedragen door de zittende or, maar ook door het bestuur, het management en de medewerkers[4]. Dan moet het wel vreemd lopen wil het na de verkiezingen een totaal andere richting uit gaan.

Het overbrengen van de behoefte aan bepaalde kwaliteiten

Er zijn ondernemingsraden die een goed doordachte verkiezingscampagne opzetten, niet alleen gericht op het interesseren van voldoende mensen voor het or-lidmaatschap, maar ook op het overbrengen van de inhoudelijke boodschap inclusief de ‘behoefte’ aan bepaalde kwaliteiten.

Op die manier hopen ze dat zich kandidaten verkiesbaar stellen met een profiel dat de or goed kan gebruiken.

Moet de ondernemingsraad het verder aan het toeval overlaten wie zich verkiesbaar stelt? Wij denken van niet. Als de or goed weet aan welke kwaliteiten het nog ontbreekt, dan kan gericht gezocht worden naar mensen.

Gezamenlijk kennen de or-leden vaak al veel mensen in de organisatie. Daar zitten vast mensen tussen die je er als or graag bij wilt hebben, kijkend naar wat je nodig hebt. Daarnaast is het contactpersonennetwerk van de or een bron: misschien zijn contactpersonen zelf geïnteresseerd en hebben zij het juiste profiel, of kennen zij mensen die de gevraagde kwaliteiten hebben.

Er is niets mis mee om mensen gericht te attenderen op de mogelijkheid om or-lid te worden. Immers, ook anderen kunnen zich verkiesbaar stellen en zij hebben net zoveel kans om verkozen te worden.

Brede mix aan benodigde rollen biedt kansen voor alle groepen medewerkers

Je kunt je afvragen of het zoeken naar mensen met bepaalde profielen ten koste gaat van de evenredige vertegenwoordiging van groepen medewerkers in de or. Wij denken dat de brede mix aan benodigde rollen juist kansen biedt voor alle groepen medewerkers.

Bovendien wordt een evenredige vertegenwoordiging van medewerkers binnen de or minder van belang als medewerkers zelf een grotere rol krijgen in de uitvoering van de medezeggenschap en de or vooral het proces begeleidt.

Als een team van medewerkers een adviesaanvraag of instemmingsverzoek behandelt, dan dient de organisatie vooral in zo’n team goed vertegenwoordigd te zijn.

Verkiezingen van een ondernemingsraad kunnen over een jaar worden gehouden, maar ook pas over drie jaar. En de uitslag van de verkiezingen is door een ondernemingsraad slechts beperkt beïnvloedbaar. Met deze optie is het gat tussen benodigde en aanwezige mensen in de or dus vaak niet 1-2-3 gedicht.

Combinatie van zelf ontwikkelen en achterban betrekken

Het verdient aanbeveling om niet alleen op deze optie te leunen, maar een combinatie te maken met zelf ontwikkelen en het betrekken van de achterban bij de rolinvulling.

Het is goed om te bedenken dat het overbruggen van de hier beschreven kloof niet op stel en sprong gerealiseerd hoeft te worden. Zoals we in het tweede artikel in deze reeks al stelden, is het vernieuwen van de medezeggenschap vaak een proces van jaren, niet in de laatste plaats omdat niet alleen de or, maar ook de andere betrokkenen moeten veranderen.

De or en de andere betrokkenen moeten zichzelf de tijd gunnen om te groeien in een nieuwe rol en een andere manier van samenwerken.

Conclusies

De zorgsector is sterk in beweging en de medezeggenschap beweegt mee. De algemene tendens is om de zeggenschap lager in de organisatie te beleggen en de medezeggenschap die weg ook te laten volgen.

Hiermee veranderen de rol van de ondernemingsraad en de rol van zijn samenwerkingspartners: het bestuur, het management en de medewerkers.

Ondernemingsraad gaat meer verschillende dingen doen

De ondernemingsraad krijgt in zijn nieuwe rol niet zozeer meer werk te verzetten (eerder minder), maar gaat wel meer verschillende dingen doen, omdat hij een aantal nieuwe rollen gaat vervullen om medewerkers te begeleiden en ondersteunen bij het uitvoeren van de medezeggenschap.

Omdat deze rollen vragen om heel verschillende kwaliteiten, is taakdifferentiatie en een bepaalde mate van specialisatie binnen de or onontkoombaar: de or-leden kunnen onmogelijk alle taken met z’n allen blijven uitvoeren en zullen opnieuw moeten kijken naar een goede werk- en rolverdeling.

Aandacht voor motivatie en drijfveren

Het ligt voor de hand om de rollen te verdelen op basis van de kennis en competenties van or-leden, want dat is redelijk objectief te bepalen. Maar kennis en competenties zijn aan te leren en de slagingskans van het vervullen van een rol is ook sterk afhankelijk van de motivatie en de drijfveren van iemand. Het is dus raadzaam om hier ook aandacht voor te hebben bij het verdelen van de rollen.

De kans bestaat dat niet alle rollen ingevuld kunnen worden door de zittende or-leden, bijvoorbeeld door een gebrek aan kennis, motivatie of tijd.

Er zijn verschillende opties om dit ‘gat’ te dichten. Gedacht kan worden aan het betrekken van de achterban: medewerkers vragen om een rol voor de or te vervullen. Dit past uitstekend bij het principe om de medezeggenschap laag in de organisatie te beleggen en kan mogelijk snel worden gerealiseerd.

Gericht benaderen, gericht opleiden

Als gebrek aan kennis en competenties de reden is voor het niet kunnen invullen van een rol, dan is een tweede optie om or-leden gericht op te leiden.

Een derde optie is om de eerstvolgende or-verkiezingen te gebruiken om gericht mensen te benaderen om zich verkiesbaar te stellen. Dat lijkt op het eerste gezicht misschien strijdig met het principe van vrije verkiezingen, maar de or heeft ook een visie en ambitie en daar hoort een bepaalde mix van kwaliteiten bij.

Ook het streven naar een evenredige vertegenwoordiging van medewerkers binnen de or wordt minder van belang als medewerkers zelf een grotere rol krijgen in de uitvoering van de medezeggenschap.

Het moge duidelijk zijn dat bovenstaande ontwikkelingen consequenties hebben voor individuele or-leden. Zij zullen zich gaan toeleggen op één of enkele rollen en zullen door onderlinge afhankelijkheden beter moeten afstemmen en samenwerken, ook met mensen buiten de or.

Zij gaan meer dan nu individuele cursussen volgen, passend bij hun rol. De cursusdagen met de hele or zullen er nog wel zijn, maar minder vaak.

Het algemene or-profiel behoort tot het verleden

Met de verbreding van het takenpakket van de or behoort ook het algemene or-profiel tot het verleden, want de verschillende kwaliteiten die nodig zijn om alle rollen te kunnen vervullen zijn onmogelijk te verenigen in één persoon.

Hét ideale or-lid bestaat dus niet meer! En dat biedt juist kansen voor meer mensen om or-lid te worden. Want voor de lezer die denkt dat er met deze ontwikkelingen in een or alleen nog plaats is voor een select gezelschap van hoogopgeleiden: niets is minder waar.

Ga maar na: als je handig bent met social media of je vindt het leuk om contact te houden met een brede groep mensen uit de organisatie, dan kun je van grote betekenis zijn in een OR3.0.

Door verdere taakdifferentiatie blijft de or toegankelijk voor een brede doorsnede van de organisatie en ontstaat er juist meer ruimte voor de persoonlijke ambities van de leden!

Meer weten?

Meer informatie over de ontwikkelingen in de zorg en de consequenties voor de medezeggenschap is te vinden in onze vorige artikelen over dit onderwerp:

• OR 3.0 in de zorg: van procedures naar partnership
• OR 3.0 in de zorg: pak regie over je eigen toekomst

Corina Kleijn (corina@decido.nl) en Marcel Kruger (marcel@decido.nl) zijn organisatieadviseurs bij adviesbureau Decido.

 

Lees ook:

• Wat een or-lid allemaal moet kunnen
• Or-verkiezingen: op zoek naar goede kandidaten
• Starten met een ondernemingsraad: alles wat je moet weten op een rij

 

 

 

[1] Voor een beschrijving van de kenmerken van een OR1.0, OR2.0 en OR3.0, zie: https://www.decido.nl/e-book-or3-deel1-procedure-naar-partnership/

[2] Bron: Management Drives, “Een spannende kijk op leiderschap”

[3] Zie het tweede artikel in deze reeks: “https://www.decido.nl/e-book-or3-deel2-neem-regie-eigen-toekomst/”, over dat medezeggenschap niet het exclusieve domein van de or is.

[4] Zie het tweede artikel in deze reeks: “https://www.decido.nl/e-book-or3-deel2-neem-regie-eigen-toekomst/”, over het belang van het gezamenlijk opstellen van de visie.