De adviespositie van de ondernemingsraad versterken

Als de bestuurder een voorgenomen besluit bij de ondernemingsraad neerlegt dient er snel een advies te komen. Maar tussenstappen in het proces zijn belangrijk om inhoudelijk en met invloed te kunnen adviseren. Tips voor de or om de adviespositie te versterken.

Door Isaäk Mol

Het adviesrecht volgens artikel 25 WOR is misschien wel de belangrijkste bevoegdheid van de ondernemingsraad. Dat ziet immers toe op essentiële besluiten over inrichting en structuur, samenwerking, samengaan, reorganisatie of financiering.

De ondernemingsraad wil natuurlijk juist daarin zoveel mogelijk betrokken worden en invloed hebben op het uiteindelijke besluit, en niet alleen een ‘dankjewel voor het advies, we nemen het mee’.

Een mogelijkheid om meer invloed te verkrijgen is om van de adviesprocedure een onderhandeling te maken, door te werken met een conceptadvies en door niet positief of negatief te adviseren, maar inhoudelijk te beoordelen.

Positief advies, adviesprocedure klaar?

Net als veel ondernemingsraden denken veel bestuurders dat de adviesprocedure klaar is als er een positief advies ligt van de ondernemingsraad. Van bestuurderszijde betekent het dat je met beperkte toezeggingen kan doorgaan met wat je van plan was en bovendien tegen bestuur, Raad van Toezicht of Commissarissen en medewerkers kunt zeggen dat de ondernemingsraad akkoord is.

Van de zijde van de ondernemingsraad betekent dit streven naar een positief advies (buiten dat je misschien niet zoveel gedaan krijgt) dat je na het uitbrengen van het advies eigenlijk gewoon hebt ingestemd en moeite moet doen om weer invloed te krijgen.

Adviespositie ondernemingsraad versterken

Er zijn verschillende mogelijkheden om de adviespositie van de ondernemingsraad te versterken. Dat zijn:

1. Het conceptadvies, waarmee je in een onderhandelrelatie komt.
2. Inhoudelijk adviseren, waarmee je op essentiële onderdelen in gesprek komt met de bestuurder.
3. Het werken met adviesgroepen, waarmee je de impact van het advies vergroot.

Deze mogelijkheden zijn bovendien prima te combineren.

Het conceptadvies

De Wet op de ondernemingsraden geeft als procedure:

• Voorgenomen besluit (bestuurder)
• Advies (ondernemingsraad)
• Definitief besluit (bestuurder)

En eigenlijk nog een vierde stap:

• Mogelijk beroep (ondernemingsraad).

Met een conceptadvies voeg je een stap toe. Voordat de ondernemingsraad advies uitbrengt, stuurt hij de bestuurder een conceptadvies. Dat ziet er precies zo uit als een advies, maar er staat concept boven en is dus niet het (definitieve) advies.

In het conceptadvies formuleert de ondernemingsraad punten die hij echt anders wil tot en met aanbevelingen die de bestuurder kan overnemen als hij het wil.

Overlegvergadering

Over dit conceptadvies wordt in een overlegvergadering (OV) gesproken. Dat kan een reguliere OV zijn of een speciaal voor de onderwerp gearrangeerde bijeenkomst. Dat overleg is de onderhandeling: je komt met de bestuurder in gesprek over die discussiepunten en stelt hem in de gelegenheid te reageren, toe te zeggen of te motiveren dat iets niet gewenst is.

De ondernemingsraad vraagt door om voor zichzelf vast te kunnen stellen of de toezegging, beweging of motivering van de bestuurder voldoende en overtuigend is. Na afloop van het overleg kan de ondernemingsraad vervolgens zijn definitieve advies opstellen.

Dat advies is vriendelijk van toon als het overleg over het conceptadvies goed verliep. Dan zal het definitieve besluit van de bestuurder ook in lijn liggen met het advies van de ondernemingsraad. Dit is het scenario waar je het liefst met elkaar uitkomt.

Verschillen en de-escaleren

Als echter blijkt dat er op grond van het overleg over het conceptadvies veel verschillen blijven, die de ondernemingsraad bovendien essentieel vindt, kan de ondernemingsraad meteen een jurist of advocaat in de arm nemen om het advies op te stellen.

De-escaleren kan ook, en is vaak beter, bijvoorbeeld door nog een overleg te plannen met als doel te voorkomen dat je in een conflict komt. Dat is eigenlijk een tweede onderhandeling.

Kom je daar niet uit, dan zal de ondernemingsraad moeten bepalen of hij bereid is een procedure te gaan volgen, omdat het definitief besluit van de bestuurder niet in lijn zal zijn met het advies van de ondernemingsraad. Het kan immers ook voldoende voelen door te zeggen dat de ondernemingsraad het niet met het besluit eens is, maar niet naar de rechter zal gaan.

De procedure ziet er dan als volgt uit:

• Voorgenomen besluit (bestuurder)
• Conceptadvies (ondernemingsraad)
• Overleg over conceptadvies (bestuurder met ondernemingsraad)
• Definitief advies (ondernemingsraad)
• Definitief besluit (bestuurder)

En eventueel ook nog:

• Beroep (ondernemingsraad)

De kracht van het conceptadvies

Je brengt jezelf voor het uitbrengen van het advies in een onderhandelpositie. Als je zonder die tussenfase werkt, komt dat moment pas na het definitief besluit van de bestuurder en dan is de procedure eigenlijk al afgelopen (je kunt immers alleen nog naar de rechter).

De WOR spreekt niet van een positief of negatief advies, maar slechts van adviseren. De ondernemingsraad adviseert op het gemotiveerde voornemen van de bestuurder. In dat advies kan hij allerhande overwegingen meegeven betreffende bijvoorbeeld inzet, resultaat, instrumentarium, effect, haalbaarheid, implementatie, gevolgen en maatregelen om negatieve gevolgen op te vangen.

Inhoudelijk adviseren

Een ingrijpender besluit kan dus zo een lijst van tien of vijftien overwegingen opleveren die de bestuurder meekrijgt van de ondernemingsraad. En op al die tien of vijftien punten dient de bestuurder dan te reageren.

Sterker nog: als hij ervan afwijkt in zijn definitieve besluit, kan de ondernemingsraad in beroep gaan. Natuurlijk kunnen die tien of vijftien punten meer volgend zijn in wat de bestuurder van plan is, maar daar ook verder van af bewegen of het voornemen zelfs ingrijpend amenderen.

Als de ondernemingsraad dit combineert met het conceptadvies komt hij op de tien of vijftien punten met de bestuurder in gesprek. En dat gesprek is precies het inhoudelijke gesprek dat ondernemingsraad en bestuurder moeten hebben.

Dat gaat over visie, over aanpak, over vertrouwen, over ambitie, over samenwerking. Eigenlijk over alles wat een advies tot een advies maakt. Dat gaat veel dieper dan een zoeken naar een positief advies of een ’ja’ van de ondernemingsraad, zodat de bestuurder door kan.

Kracht van inhoudelijk adviseren

Adviseren betekent iets toevoegen aan het voornemen dat de bestuurder voorlegt, waardoor het besluit sterker, uitvoerbaarder of anders kan worden. Door op die punten met de bestuurder in gesprek te gaan, kan die toevoeging daadwerkelijk ontstaan.

Daarmee krijgt het adviesrecht een inhoudelijke basis en is het daadwerkelijk van invloed, in plaats van de procedurele basis van het positieve advies, dat vooral een procedurele stap blijft en veel minder inhoudelijke invloed beoogt.

Werken met adviesgroepen

Sommige ondernemingsraden werken met adviesgroepen. Op het moment dat het Dagelijks Bestuur van de ondernemingsraad weet dat er een adviesaanvraag van de bestuurder gaat komen, wordt een groepje samengesteld van één of meer or-leden aangevuld met een aantal niet-or-leden die op de een of andere manier verstand van zaken hebben. Zij krijgen een opdracht en een termijn mee om de ondernemingsraad te adviseren.

De bestuurder werkt mee door hen passende faciliteiten ter beschikking te stellen. De adviesgroep kan ook aanvullende informatie vragen of interne of externe deskundigen raadplegen (dat laatste in overleg met het DB van de ondernemingsraad).

Na ontvangst van de zienswijze van de adviesgroep, stelt de ondernemingsraad op basis daarvan zijn conceptadvies op en gaat met de bestuurder in gesprek op inhoudelijke gronden.

De bestuurder weet dat de overwegingen van de ondernemingsraad hun basis hebben in de organisatie en bij de medewerkers en dat het verstandig kan zijn die overwegingen over te nemen.

Kracht van adviesgroepen

Met een adviesgroep breid je in de adviesprocedure het draagvlak van de ondernemingsraad uit. Betrokken medewerkers hebben immers meegedacht in het tot stand komen van het inhoudelijke conceptadvies van de ondernemingsraad.

Het maakt de onderhandelpositie van de ondernemingsraad sterker en het proces van besluitvorming (in de regel) beter.

De combinatie

De drie ‘instrumenten’ samen leveren het volgende schema op:

• Plannen van voorgenomen besluit / adviesaanvraag (bestuurder en DB ondernemingsraad)
• Voorgenomen besluit (bestuurder)
• Adviesgroep instellen: opdracht, faciliteiten en termijn (ondernemingsraad / DB)
• Advies aan ondernemingsraad (adviesgroep)
• Conceptadvies met inhoudelijke overwegingen (ondernemingsraad)
• Overleg over conceptadvies (bestuurder met ondernemingsraad)
• Definitief advies (ondernemingsraad)
• Definitief besluit (bestuurder)

En eventueel ook nog:

• Beroep (ondernemingsraad)

Kortom

Met een extra procedurele stap in het adviesproces is het relatief gemakkelijk om meer uit het adviesrecht te halen. Een goede sturing op het proces maakt bovendien dat de procedure niet langer hoeft te duren: ingewikkelde adviesaanvragen kunnen op deze manier in vier weken doorlopen worden.

In alle gevallen blijft het van belang te investeren in de relatie met de bestuurder en deze goed te houden. In onderhandelingen ben je immers altijd zacht op de relatie (en stevig op de inhoud).

Isaäk Mol is trainer en adviseur bij trainingsbureau Komeet.

Dit artikel is eerder gepubliceerd in vakblad OR & communicatie