De meerwaarde van de or draait om informatie

Menig bestuurder roemt de ‘meerwaarde’ van de ondernemingsraad omdat deze echt weet wat er op de werkvloer speelt. Maar dat is alleen waar te maken als de or een eigen koers vaart om informatie te verzamelen.

Door Tineke de Rijk

Bestuurder en ondernemingsraad overleggen conform de WOR met elkaar, als gelijkwaardige partners aan de top van de organisatie. Die gelijkwaardigheid blijkt overduidelijk uit de jurisprudentie: de or heeft een uitgebreid informatierecht, en inhoudelijke adviezen kunnen niet zonder argumenten afgewezen worden.

Een lid van de RvC in de or-vergadering uitnodigen

De or heeft ook het recht op zelfstandig contact met de Raad van Commissarissen of Toezicht. Het is, anders dan soms gedacht wordt, namelijk niet ‘verboden’ om een lid van de RvC in de eigen or-vergadering uit te nodigen, zonder aanwezigheid van de bestuurder.

Dat kan van belang zijn om kennis en ervaringen als or te delen en/of informatie te krijgen. In een toenemend aantal bedrijven zijn een of meerdere toezichthouders zelfs structureel aanwezig in de formele overlegvergadering.

Een eigen koers varen tussen de procedures van de WOR

Met name in de grotere bedrijven en concerns weet de medezeggenschap zich in deze ‘gouden driehoek’ met bestuurder en toezicht een invloedrijke positie te verwerven. Naast het formele overleg is er dan ook vaak informeel contact.

Partijen leren elkaar zo beter kennen, waarderen en opzoeken. De or wordt dan niet meer alleen als een noodzakelijk kwaad en formeel orgaan ervaren, maar al in de voorfase van besluitvormingsprocessen meegenomen.

• Lees ook: Checklist koers bepalen: or en toezichthouder

Risico: het zicht op de werkvloer verliezen

Voor menige or heeft het actief zijn op strategisch niveau tot gevolg dat dit een groot deel van de beschikbare tijd in beslag neemt. Want het vergt heel wat onderhandelingsvaardigheden, kennis en investeren in informele relaties, om deze positie in te nemen en waar te kunnen maken.

Een mogelijk risico hierbij is wel dat het zicht verloren raakt op wat zich ondertussen op de werkvloer afspeelt. De or kan dan een regenteske houding verweten worden als ‘die zitten op de schoot van de bestuurder’.

Daar schuilt een kern van waarheid in. Want binnen de or kan er in het overlegproces begrip voor de beslissingen van de bestuurder ontstaan. De collega’s op de werkvloer zijn dan soms letterlijk ver weg. De paradox hierbij is dat de or op die manier de vaak moeizaam verkregen positie in de gouden driehoek zelf ondergraaft. Want als er geen echt inhoudelijk contact met de collega’s meer is, kan de or essentiële informatie missen.

De meerwaarde vormgeven

De meerwaarde, die extra inbreng van een or in het overleg aan de top, is dat er veel ‘andere’ informatie beschikbaar kan komen vanuit de or, zowel door direct contact met de achterban als door het zelfstandig analyseren van gegevens. Informatie die sterk kan verschillen met de gegevens die de bestuurder en het toezicht via de formele rapportages ontvangen.

Twee voorbeelden:

1. De or kan de omzetontwikkeling in de loop van het jaar monitoren, door het recht op financiële informatie te benutten en gegevens over gerealiseerde omzet en kosten te verzamelen. Door deze te vergelijken met de prognoses van te behalen resultaten, kunnen de feiten niet meer worden verdoezeld. Rooskleurige rapportages van het middenmanagement kunnen zo al in een vroeg stadium op advies van de or bijgesteld worden.
2. De flexibilisering waarbij vaste productiemedewerkers door uitzendkrachten worden vervangen. De or kan, door zelf op onderzoek uit te gaan, bewijzen dat de vaste medewerkers die steeds weer nieuwe mensen moeten inwerken, meer werkdruk ervaren. Bovendien neemt het kwaliteitsverlies toe. De or beschikt zo over inhoudelijke argumenten tegen verdere flexibilisering. En kan daarmee de besluitvorming aan de top beïnvloeden.

Een algemeen recht om de achterban te raadplegen

Het mag: als or de werkvloer opgaan en aan mensen vragen hoe het een en ander in de praktijk ervaren wordt. De WOR geeft de or een algemeen recht om de achterban te raadplegen. De wet schrijft, met uitzondering van het openbaar maken van het or-jaarverslag, daarbij verder geen richtlijnen voor.

Een snelle enquête door de or is zo gedaan

Raadplegen is meer dan verslag doen: je vraagt de achterban om een mening. Zo kan er contact worden gelegd met collega’s uit dat deel van de organisatie waarvoor een adviesaanvraag gevolgen heeft. Het zal de positie van de or versterken als hij deze gegevens betrekt bij het formele advies. In deze tijd van social media is een snelle enquête door de or ook zo gedaan.

• Lees ook: Up-to-speed met digitale or-technologie

Veel informatie kan door de or vergaard worden door zelf betrokken collega’s en/of interne deskundigen zoals financieel managers bij de eigen meningsvorming te betrekken. Dat geldt ook voor externe deskundigen, vakbondsvertegenwoordigers en de RvC. Zo kan de or tot een inhoudelijk advies komen door het combineren van feiten en ervaringen.

De WOR aanpassen

De focus van de or op de besluitvorming aan de top wordt mede bepaald door de structuur van de (uit 1979 daterende) WOR. Maar in tal van organisaties wordt veel beleid centraal bepaald op hoofdlijnen en decentraal ingevuld. Het adviesrecht gaat nog uit van centrale besluitvorming.

Een uitdaging voor de or is dan een eigen koers te varen tussen de vereiste procedures conform de WOR, en wat er bij de veranderende organisatie past.

Een voorbeeld. De or besluit om bij iedere adviesaanvraag met gevolgen voor de interne werkprocessen en de medewerkers, te overleggen met de betrokken middenmanagers. Met een matrix-schema wordt getoetst of er voldoende financiële en personele middelen beschikbaar zijn. In het overleg met de bestuurder komt dit vervolgens aan de orde.

Een ander, steeds gebruikelijkere aanpak is het advies geven op hoofdlijnen en daarbij als voorwaarde afspreken dat de or bij de verschillende fases van uitvoering betrokken blijft.

• Lees ook: Adviseren tijdens langdurige veranderingen

Medezeggenschap van onderen

Veel ondernemingsraden ‘zenden’ nog vooral naar de achterban. Maar inmiddels zijn er vele nieuwe vormen om de collega’s structureel bij de or te betrekken. Zoals het hebben van vaste contactpersonen met wie er eerst overlegd wordt alvorens een mening te vormen. Of het organiseren van inhoudelijke werkconferenties waar verschillende partijen bij elkaar gebracht worden.

Een or die een eigen autonome koers weet te varen en zich niet alleen baseert op informatie van de bestuurder, versterkt zo zijn positie aan de top én wint vertrouwen van de achterban. En daar gaat het toch om.