Raak de kern van de adviesvraag met systematisch adviseren

Hoe voorkom je dat een advies van de ondernemingsraad de optelsom wordt van toevallige meningen in de or? En hoe zorgt de or ervoor dat de kern van de adviesvraag doeltreffend wordt beantwoord? Door systematisch te adviseren.

Door Hans van den Hurk

De ondernemingsraad had drie dagen geleden de adviesvraag ontvangen en was nu voor het eerst bijeen. De adviesvraag kwam van de Amerikaanse moederorganisatie, een gigant in gezondheidsartikelen. Die had besloten om een flink deel van de ondersteuning op het vlak van IT en informatiesystemen buiten de deur te zetten.

We zitten nu het huiswerk van de bestuurder te doen

Van strategisch belang

Alleen de functies die van strategisch belang waren, zouden intern blijven. De overige functies zouden worden uitbesteed aan een in IT gespecialiseerd bedrijf. De werknemers die deze functies bekleedden, zouden daarmee boventallig worden.

Het gespecialiseerde bedrijf was veel beter toegerust om 24/7/365 alle gewenste hulp te verstrekken, meende de concernleiding. Dat was gewenst, omdat altijd wel ergens op de aardbol een productielocatie in bedrijf was, maar niet op ieder uur IT-ondersteuning kon worden gegeven.

Ieder or-lid had de adviesvraag op een andere bladzij voor zich liggen

Zoals vaker gebeurt, had ieder or-lid de adviesvraag op een andere bladzij voor zich op tafel liggen, en vroeg aandacht voor zijn of haar meest prangende vraag. Zo stelde de één dat de geboden beëindigingsvergoeding aan de lage kant was, en vond dat de or een verhoging daarvan moest eisen.

De tweede stelde vast dat er in de adviesvraag wel sprake was van ‘passende functies’, maar dat nergens stond vastgelegd wat daaronder werd verstaan. De derde mokte dat er wereldwijd flink winst werd gemaakt, en dat het niet aanging om werknemers brodeloos te maken zonder dat er sprake was van een slechte economische situatie.

De emoties liepen soms hoog op

De vierde meende dat de overnemende partij wettelijk verplicht was om de boventallige medewerkers over te nemen. En de vijfde reageerde op de vierde door te stellen dat dit niet zo was, aangezien de overnemende partij een Hongaars bedrijf was. Bovendien: welke werknemer deed je nu een plezier door hem een enkeltje Boedapest aan te bieden?

En zo ging het nog een tijdje door. De emoties liepen soms hoog op, maar er was na drie uur vergaderen nog geen enkel zicht op een mogelijk advies.

Systematisch adviseren

Uiteraard is het volstrekt logisch dat een ondernemingsraad eerst alle leden de gelegenheid geeft om stoom af te blazen. Maar daarna wordt het toch tijd om de kwestie systematisch aan te pakken. Hoe kan dat worden vormgegeven?

Dat kan door de route naar een advies systematisch te doorlopen.

Is het probleem reëel?

De kern van vrijwel iedere adviesvraag bestaat uit het beschrijven van een probleem waar de onderneming tegenaan loopt. Anders gezegd: een reorganisatie is doorgaans een poging om een probleem op te lossen.

In het voorbeeld hierboven is het door de werkgever geschetste probleem: onze IT-dienstverlening is niet optimaal, zij kan niet 24/7/365 ondersteuning bieden.

De eerste vraag die een or zichzelf kan stellen is: heeft de werkgever een punt? Klopt het dat de ‘eigen’ IT-afdelingen niet flexibel genoeg zijn? Waaruit blijkt dat?

En is dat inderdaad een (substantieel) probleem voor de onderneming? Waaruit blijkt dat? Als dat inderdaad allebei het geval is, kan de werkgever niet worden ontzegd dat hij een echt bestaand vraagstuk heeft gesignaleerd.

Is de oplossing reëel?

De volgende belangrijke vraag wordt dan, of de door de werkgever gekozen oplossing het probleem inderdaad wegneemt – of in ieder geval vermindert. De oplossing van de bestuurder hierboven is: we besteden een deel van de IT-dienstverlening uit, aan een onderneming die wel de gewenste 24/7 dienstverlening kan organiseren.

Dan is de belangrijkste vraag die een or zichzelf kan stellen: klopt dat? Kan inderdaad de beoogde externe partij altijd steun verlenen? Welke garanties bestaan daarvoor?

Als de bestuurder overtuigende informatie kan geven waaruit blijkt dat dit inderdaad het geval is, kan gesteld worden dat de werkgever een bestaand probleem met een werkend recept wil oplossen.

Zijn de risico’s onderzocht?

De derde belangrijke stap is, of de werkgever de risico’s die de oplossing met zich meebrengt, heeft onderzocht.

In dit voorbeeld kan bijvoorbeeld de vraag gesteld worden of de externe partij wel adviezen van de gewenste kwaliteit geeft. Is de werkgever voornemens om een service level agreement (SLA) op te stellen?
Een andere vraag die gesteld kan worden is, of er voldoende kennis in huis blijft om de externe partij te kunnen controleren.
En een iets eenvoudiger kwestie is, of de medewerkers van deze dienstverlener de benodigde talen afdoende spreken.

De vraag of de risico’s zijn onderzocht lijkt vanzelfsprekend, maar we zien bij ‘gewone’ reorganisaties en fusies te vaak dat dit over het hoofd wordt gezien. Dan is er, bijvoorbeeld, niet bij stilgestaan dat de culturen van twee organisaties niet mixen. En dan is het vrijwel zeker dat de verwachte meerwaarde van de fusie niet wordt gehaald.

Zijn er alternatieven?

Een eveneens belangrijke vraag is, of er voor de door de werkgever gekozen oplossing een alternatief bestaat, dat minder sociale pijn oplevert.

Is er bijvoorbeeld over nagedacht om de eigen medewerkers in shifts te laten werken, zodat ook een 24/7-service kan worden geleverd? Is er overwogen om de meest gestelde vragen van een standaard antwoord te voorzien, zodat bemensing niet 24/7 noodzakelijk is?

Veel or-leden menen dat zij dit soort zaken niet hoeven te bedenken. ‘We zitten nu het huiswerk van de bestuurder te doen’, heet het dan. Dat is juist, maar het is nu eenmaal het lot van de or om foute hersenspinsels van de bestuurder te corrigeren.

Een zo goed mogelijke sociale paragraaf

Als de bestuurder een reëel bestaand probleem aan de orde stelt, de beoogde oplossing waarschijnlijk goed gaat werken, de beoogde oplossing geen voorzienbare risico’s met zich meebrengt, en er eigenlijk geen alternatieven zijn, wordt het voor de or wel heel lastig om zich tegen het voorgenomen besluit als zodanig te verzetten.

Waar het dan op aankomt, is te zorgen voor een zo goed mogelijke sociale paragraaf. Dus een mooie beëindigingsvergoeding, of beter nog: een mooi en succesvol werk-naar-werk-traject. Daarbij geldt: als de onderneming niet in zwaar weer is maar de reorganisatie plaatsvindt om de winst nog verder op te krikken, dan is het terecht dat de boventallige werknemers daar een graantje van meepikken.

Kortom, als de ondernemingsraad een doeltreffend advies wil afgeven, zal hij de ladder van bovenaf aan moeten aflopen. Alleen dan kan hij tot een advies komen dat de kern van de adviesvraag raakt.

Lees ook:

• Je bestuurder tot een ander besluit brengen
• Zo kan de or invloed krijgen op veranderstrategieën
• 5 veelvoorkomende misverstanden in de adviesprocedure

Dit artikel is eerder gepubliceerd in OR magazine.