Met je bestuurder werken aan betere besluitvorming

In de relatie tussen ondernemingsraden en bestuurders komen gevoelens van irritatie en onbegrip geregeld voor. Deze ontstaan door procesfouten bij de toepassing van advies- en instemmingsrecht. Voorkom ergernissen door samen met de bestuurder op te trekken in het proces van besluitvorming.

Door Frank Bijlefeld

In de WOR zijn artikel 25, adviesrecht over organisatorische en financieel-economische besluiten, en artikel 27, instemmingsrecht op regelingen sociaal beleid, de twee belangrijkste rechten die aan de medezeggenschap zijn toegekend. In beide artikelen staat dat er advies of instemming gevraagd moet worden over élk voorgenomen besluit met betrekking tot … alle zaken benoemd onder lid 1 van die beide artikelen.

Er wordt vaak nogal letterlijk met de wet omgegaan

Vaak wordt er in Nederland op deze manier, namelijk nogal letterlijk, met de wet omgegaan. En dat veroorzaakt allerlei problemen en irritaties.

De grijze gebieden van de WOR

De wet omschrijft niet altijd precies wat er in de praktijk gebeurt aan bedrijfsbeleid, ontwikkelingen en plannen. Daardoor kunnen er verschillen van inzicht ontstaan over de vraag of artikel 25 of 27 nu wel of niet van toepassing is.

In de beschrijving van een aantal punten van artikel 25 (adviesrecht) staat dat iets ‘belangrijk’ moet zijn, een belangrijke wijziging of belangrijke inkrimping bijvoorbeeld. En dat wat de ene partij belangrijk vindt, vindt de andere partij dat misschien niet.

Maar ook punten uit artikel 27 (instemmingsrecht) zijn discutabel: valt een regeling van functioneringsgesprekken onder het instemmingsrecht, of alleen als er ook aspecten van beoordeling in zitten?

Deze grijze gebieden zijn onvermijdelijk, omdat niet elke denkbare situatie in de wet kan worden opgenomen. Maar het is jammer als de communicatie tussen ondernemingsraden en bestuurders verzandt in die grijze gebieden van de WOR in plaats van zich te richten op de inhoud. Soms hebben overlegpartners al bijna een conflict voordat ze inhoudelijk over het onderwerp hebben gesproken.

• Tip: de eendaagse opleiding Or en organisatieverandering verbindt op praktische wijze strategie, structuur en cultuur; zo sta je als or sterker als gesprekspartner van de bestuurder.

Ook procesfouten kunnen de relatie verstoren

Naast deze mogelijke aanleidingen voor meningsverschillen of conflicten over de WOR zijn procesfouten de belangrijkste oorzaak voor verstoringen in de relatie tussen bestuurders en ondernemingsraden.

En dat komt dus niet door verschillen in belangen of meningen tussen overlegpartners. Jammer, want hierdoor verdwijnt ook het plezier in het overleg. En wordt het constructieve karakter ervan aangetast. Om te kunnen tonen hoe dit werkt, eerst een korte beschrijving van besluitvorming.

De fases van het besluitvormingsproces

Om het proces van besluitvorming toe te lichten, maak ik gebruik van het BOB-model. Die letters staan voor de verschillende fases in een besluitvormingsproces, namelijk Beeldvorming, Oordeelsvorming en Besluitvorming. In mijn praktijk heb ik daar een O voor gezet die staat voor Oriëntatie. Dus dan wordt het een OBOB-model.

Waar staan deze stappen voor?

In de fase van de O van Oriëntatie wordt het probleem gedefinieerd en het doel omschreven waar men naar toe wil. Voor de ondernemingsraad is deze O de fase die gebruikt kan worden voor vragen als: ís dit iets voor de or? Welk doel willen wij bereiken? Met welke rechten hebben we te maken? Hoeveel tijd hebben we? Welke rol heeft een vaste commissie van de or? Op welk moment willen we de achterban informeren of actief betrekken?

De B van Beeldvorming bestaat uit twee fases.

Fase 1: een inventarisatie van de belangrijkste aspecten die een rol spelen bij dit onderwerp.

Fase 2: hebben we voldoende informatie over deze aspecten? Zo niet: afspreken hoe we deze informatie verzamelen en vervolgens met elkaar delen.

Dan volgt de O van Oordeelsvorming. Als we voldoende informatie hebben, gaan we de belangrijkste aspecten één voor één met elkaar bespreken en uitdiepen en afwegingen maken vanuit verschillende gedachten, invalshoeken en belangen.

Dit proces moet zonder haast gebeuren en zorgvuldig, maar zonder te gedetailleerd te worden. Met elkaar kun je beslissen met welk (belangrijkste) punt begonnen wordt. Misschien wordt het na 2 of 3 aspecten wel duidelijk op welk besluit je uit gaat komen.

Ten slotte de B van Besluitvorming. Indien bovenstaande stappen zorgvuldig gemaakt worden, dan is de besluitvorming het logische gevolg van dat proces en zal er bijna altijd een besluit kunnen worden geformuleerd op basis van consensus.

Besluitvorming: waar gaat het fout?

Op het moment dat de or wordt verzocht om advies of instemming op een voorgenomen besluit (het besluit is dus al ontwikkeld), voelen veel ondernemingsraden zich gepasseerd of minimaal op achterstand staan. De gevoelens zijn vaak: we worden overvallen. Wat is er nu weer bedacht, en waar zitten de (vervelende) gevolgen voor de medewerkers?

De reactie is dan ook vaak een van terughoudendheid of voorzichtigheid, waarbij de or zeer precies alles wil weten over de aspecten, argumenten én gevolgen van het voorstel. Dit ook vanuit een gevoel van verantwoordelijkheid naar de collegae.

In dit proces voelen beide partijen zich niet prettig

Gevolg: de ondernemingsraad bereidt allemaal vragen voor waarop hij antwoord wil hebben. Vaak zijn dit vragen rond de fases van beeldvorming en/of oordeelsvorming, zoals: waarom hebben jullie hiervoor gekozen, hebben jullie daar en daar wel aan gedacht, waarom kiezen jullie hiervoor en niet voor… enzovoort.

Intussen hebben management en/of directie het proces van beeld- en oordeelsvorming al (zorgvuldig) doorlopen. Zij zullen vanaf de eerste vraag het gevoel krijgen: de ondernemingsraad vertrouwt ons niet, óf ze denken zeker dat ze het beter weten.

In dit proces voelen dus beide partijen zich niet prettig in de manier waarop zij door de ander behandeld worden, en vanuit die verhoudingen wordt dan het overleg gestart over de inhoud.

In processen van besluitvorming is het improductief en onhandig om eerst één of meer partijen stelling te laten nemen en daarna pas het overleg te starten.

Hoe besluitvorming makkelijker en leuker kan

Bestuurder en ondernemingsraad doen er goed aan om gezamenlijk op te trekken in de fases van oriëntatie, beeldvorming en oordeelsvorming, dan wordt de besluitvorming een stuk makkelijker én leuker.

Dit kan op veel manieren, afhankelijk van onder meer het gewicht van het onderwerp, de impact op de organisatie, de specialistische kennis die vereist wordt.

Een tijdstip dat er sprake kan zijn van wezenlijke invloed

Deze (vroeg)tijdige betrokkenheid van de ondernemingsraad wordt ook ondersteund door artikel 24, lid 1: maak afspraken wanneer en op welke wijze de ondernemingsraad wordt betrokken in de besluitvorming, namelijk vóór het moment van advies of instemming. Ook het tweede lid van artikel 25 spreekt over een zodanig tijdstip dat er sprake kan zijn van wezenlijke invloed.

Mijn ervaring is dat bestuurders eerder openstaan voor het begrijpen van de procesbeschrijving van besluitvorming, dan dat zij onder de indruk zijn van de wetsartikelen uit de WOR over vroegtijdige betrokkenheid van de ondernemingsraad.

Medezeggenschap moet geen sluitstuk of hindernis zijn

Medezeggenschap kan leuk zijn én een onderdeel van de beleidsontwikkeling. Het moet geen sluitstuk of hindernis zijn bij de besluitvorming.

De vraag of een onderwerp wel of niet onder het adviesrecht of instemmingsrecht valt wordt ook minder interessant als de inhoudelijke behandeling van dat onderwerp al geweest is. De toepassing van het adviesrecht en instemmingsrecht zou niet meer moeten zijn dan de procedurele afhandeling van het inhoudelijk overleg dat daarvoor is gevoerd.

Frank Bijlefeld is trainer/adviseur bij OR-Compagnon.

Lees ook:

• Beter functioneren als team
• Hoe or-werk veel effectiever en leuker kan
• Verdeel het leiderschap binnen de or en bereik meer