Succesfactoren bij vernieuwing van medezeggenschap

Waar aan vernieuwing van de medezeggenschap wordt gewerkt, groeit in het algemeen de betrokkenheid. Een duidelijke visie en steun van bestuurder en achterban vormen een belangrijke basis. Over de succes- en faalfactoren bij vernieuwing. En hoe de ondernemingsraad de regie kan nemen.

Door Frank Tros en Evert Smit

Op basis van 13 casestudies van een evaluatieonderzoek* naar experimenten in medezeggenschapsvernieuwing doen wij hier verslag van succes- en faalfactoren en de dilemma’s die bij vernieuwing optreden.

We zagen in vrijwel alle gevallen van vernieuwing een groter draagvlak

Het onderzoek leverde tal van interessante voorbeelden op van verbetering en was een bron van inspiratie, ook vanwege de tekortkomingen die we tegenkwamen. We zagen in vrijwel alle gevallen van vernieuwing een groter draagvlak en meer animo voor de medezeggenschap.

Vaak zijn het niet zo heel schokkende dingen die worden bedacht. Meestal gaat het om pragmatische verbeteringen om knelpunten op te lossen. Een algemene conclusie is dat er geen blauwdruk is voor medezeggenschapsvernieuwing. Daarvoor is elke organisatie en elke situatie te verschillend. Het is verstandiger om concrete doelstellingen te formuleren en datgene te doen dat voor de uitwerking nodig is.

De WOR is geen knelpunt bij vernieuwing

Hoewel er soms geroepen wordt dat de WOR vernieuwing van de medezeggenschap in de weg staat, kwam de wet in geen van de vernieuwingstrajecten als knelpunt naar voren. Uit ons onderzoek blijkt dat de wet flexibel genoeg is om allerlei experimenten vorm te geven en dat de wet in beginsel geen beperkingen oplegt aan nieuwe vormen van medewerkersparticipatie.

Participatie van niet or-leden

Zoals we eerder in deel 1 van ons onderzoeksverslag concludeerden, bestaat in de meeste gevallen de vernieuwing uit het betrekken van niet in de or gekozen medewerkers aan de medezeggenschapsactiviteiten, met een gelijktijdige vermindering van het aantal zetels in de ondernemingsraad.

Dit gebeurt in tal van uiteenlopende vormen en benamingen: van participantennetwerk en ‘flexibele schil’ tot klankbordgroepen, locatiecommissies en or-contactpersonen. Allemaal initiatieven gericht op het betrekken van meer medewerkers bij het medezeggenschapswerk op projectmatige basis, in wisselende samenstelling.

Dynamischer en efficiënter

Deze projectmatige werkwijze onder regie van een kleinere or (met minder leden dan de WOR regelt), wordt als dynamischer en efficiënter ervaren. In de werkwijze zien we vaak een verschuiving van de focus van procedure naar proces, en van formeel naar informeel overleg.

Hieronder bespreken we de belangrijkste voorwaarden in de verschillende trajectfasen van verandering om tot positieve resultaten te komen.

Voorbereiding: verkenning en visieontwikkeling

In de voorbereidingsfase is het allereerst van belang dat de ondernemingsraad de regie neemt, door een goede scan van het functioneren van de medezeggenschap te maken en een visie op medezeggenschap te ontwikkelen.

Vragen die daarbij aan de orde kunnen komen zijn:

• Waar, en bij wie ligt precies de ontevredenheid over het functioneren van de medezeggenschap, en waar kan waarde worden toegevoegd?
• Aan welke waarden moet goede medezeggenschap in het bedrijf voldoen; willen we alleen meepraten of willen we ook meebeslissen?
• Sluit de medezeggenschap nog aan bij de zeggenschap en de structuur van de organisatie en bij andere (externe) ontwikkelingen? Moeten we geen stem geven aan de medewerkers van de flexibele schil in onze organisatie?

Ons onderzoek heeft in deze voorbereidingsfase een aantal goede praktijken laten zien, zoals het uitvoeren van een personeelsenquête of het organiseren van ‘teamdagen’ waarop de gezamenlijke ondernemingsraden (met het management) brainstormden over mogelijkheden tot een betere inrichting van de medezeggenschap.

Verder is het raadzaam om vooraf te kijken of er voldoende animo is onder het personeel om in nieuw te creëren structuren (als klankbordgroep of participantenpool van niet-or-leden) actief te zijn, en te kijken hoe andere bedrijven soortgelijke vernieuwingen hebben opgezet (‘gluren bij de buren’).

• Lees ook: Wil je meer jongeren in je or? Spreek ze aan in hun eigen taal

Een open dialoog tussen ondernemingsraad en bestuurder

Een tweede cruciale factor is een open dialoog tussen ondernemingsraad en bestuurder, zowel over de probleemanalyse als over de visie. Als de ideeën tussen or en bestuurder al in de fase van het veranderingsplan te ver van elkaar afstaan, lijkt zich dat in latere fasen te wreken.

Steun van de bestuurder voor de verandering en voor de implementatie daarvan, is in alle gevallen een voorwaarde om tot positieve resultaten te komen.

Als er sprake is van vernieuwing op het terrein van strategische besluitvorming, is ook de dialoog met en steun van de toezichthouders nodig. Als er veranderingen worden nagestreefd op het gebied van belangenbehartiging of arbeidsvoorwaardenvorming is het van belang contact te leggen met vakbonden.

Onderhandeling en regie

Een derde cruciaal punt van overleg en óók van onderhandeling, duikt op als de vernieuwing van de medezeggenschap gepaard gaat met een vermindering van het aantal or-zetels en/of medezeggenschapsorganen.

Dit komt in de praktijk voor bij wijziging van een gelaagde structuur, waarbij bijvoorbeeld de cor wordt omgevormd tot or en de onderliggende or’s worden opgeheven of tot onderdeelscommissie worden gemaakt.

Faciliteiten voor medewerkers die geen or-lid zijn

Bij de meeste organisaties die het aantal or-zetels hebben verminderd, hebben or en bestuurder afgesproken dat de vrijgekomen budgettaire ruimte wordt gebruikt voor faciliteiten voor medewerkers die geen or-lid zijn maar wel in de nieuwe medezeggenschap worden ingezet, inclusief werkurencompensatie, scholing en beschermings- en geheimhoudingsclausules.

Dit moet niet alleen goed vastgelegd worden, het is ook van belang om de participanten vooraf een goede briefing te geven over de rol, taken en bevoegdheden van henzelf en van de or.

De ‘verdunning’ van de medezeggenschap (minder medezeggenschapsorganen en minder zetels) in combinatie met de inzet van participanten, vergt een actieve regie van de ondernemingsraad en heeft risico’s voor de werkbelasting van de resterende or-leden en voor de continuïteit van de medezeggenschap. Dus wees daar voorzichtig mee.

Monitoring en tussentijdse evaluaties

Monitoring en tussentijdse evaluaties zijn belangrijk voor de bijsturing van het veranderingsproces. Ondernemingsovereenkomsten en or-reglementen kunnen een waardevolle rol spelen om ingevoerde veranderingen in de medezeggenschap in het bedrijf of de instelling te verankeren.

Om te voorkomen dat informelere en tijdelijke structuren en werkwijzen gaan ‘inslapen’, kan het van belang zijn om schriftelijke afspraken te maken over een vaste regelmaat waarin projectgroepen bijeenkomen, met de or wordt overlegd en er wordt gerapporteerd.

De kartrekkers van de vernieuwing

Borging binnen de organisatie is des te meer belangrijk, omdat het zo maar kan gebeuren dat de kartrekkers van de vernieuwing op een gegeven moment de or uitgaan of de organisatie verlaten.

Om de participanten in de nieuwe medezeggenschap te binden en te blijven boeien, is het uitermate belangrijk deze groep te begeleiden en te motiveren, bijvoorbeeld door het versturen van een nieuwsbrief voor deze doelgroep, het organiseren van workshops, of het werken met buddies (vaste or-contactpersonen voor de participanten). Op die manier wordt dit netwerk tegelijk een kweekvijver voor nieuw talent en toekomstige or-leden.

Frank Tros, senior onderzoeker AIAS, Universiteit van Amsterdam, Evert Smit, organisatieadviseur Basis & Beleid

Lees ook:

• Effectiever overleg na vernieuwing medezeggenschap (deel 1 van het onderzoeksverslag)
• Wil je meer jongeren in je or? Spreek ze aan in hun eigen taal
• Checklist: medezeggenschap vernieuwen

*  Het evaluatieonderzoek naar experimenten in medezeggenschapsvernieuwing werd uitgevoerd door het Amsterdams Instituut voor Arbeidsstudies (AIAS) van de Universiteit van Amsterdam en Basis & Beleid Organisatieadviseurs, in opdracht van en met financiële ondersteuning van Instituut Gak.