Zorgorganisaties verkeren in permanente verandering, met gevolgen voor de besluitvorming en daarmee voor de medezeggenschap. Hoe de ondernemingsraad het initiatief naar zich toe kan trekken om de medezeggenschap in de zorg te vernieuwen.
Door Corina Kleijn en Marcel Kruger
In de zorgsector volgen veranderingen elkaar in hoog tempo op. Andere vormen van bekostiging, lagere tarieven, hogere kwaliteitseisen, meer regie bij cliënten/patiënten, zelfsturende teams, groeiende krapte op de arbeidsmarkt: de veranderingen hangen nauw met elkaar samen en versterken elkaar.
De hogere kwaliteitseisen vragen bijvoorbeeld om hoger opgeleid personeel en vergroten de druk op de toch al krappe arbeidsmarkt.
In permanente verandering, zonder de uitkomst te kennen
Ondanks toezeggingen voor meer middelen voor de sector is het einde van de ontwikkelingen niet in zicht. Sterker nog, zorgorganisaties zijn welbeschouwd in permanente verandering en de veranderingen vinden steeds vaker procesmatig plaats: via geleidelijke stappen zonder de uitkomst vooraf precies te kennen.
Dit heeft grote gevolgen voor de manier van besluitvorming in organisaties. Bestuurders kunnen eenvoudigweg niet meer vooraf aangeven wat de consequenties zijn van het inspelen op deze omvangrijke veranderingen.
In een vorig artikel over de Or 3.0[1] beschreven we welke gevolgen de veranderingen hebben voor de ondernemingsraad en welke modellen er zijn om de medezeggenschap anders in te vullen.
Het zou getuigen van naïviteit of wensdenken
Door de vele externe factoren die erop ingrijpen zou het ook getuigen van naïviteit of wensdenken als hierop projecten worden gedefinieerd met een duidelijk begin- en eindpunt. In de praktijk wordt steeds vaker gekozen voor een (zoek)tocht en een route zonder de eindbestemming precies te kennen. Tussentijds wordt de route aangepast op basis van actuele inzichten.
Dit brengt de ondernemingsraad voor een dilemma: houden we vast aan de WOR en vragen we om concrete plannen (inclusief personele consequenties), in de wetenschap dat dit kan leiden tot oponthoud en mogelijk schade voor de organisatie (ofwel: blijven we een OR1.0[2])?
Of stappen we mee aan boord van de bestuurder, met als risico dat we de belangen van onze achterban niet goed behartigen? Het zet de or voor fundamentele vragen over zijn bestaansrecht: voor wie zijn wij er? Wat is ons doel? Wat is ons toekomstbeeld voor de medezeggenschap? Vertegenwoordigen medewerkers zich in een wereld van individualisering zelf of is er nog plaats voor een ondernemingsraad?
Het dilemma voor de ondernemingsraad
Concrete handvatten voor het maken van keuzes
Veel ondernemingsraden worstelen hiermee. Gevoed door een zeker wantrouwen in het bestuur en onzekerheid over de eigen positie zijn veel ondernemingsraden zoekende naar hun rol.
In dit artikel:
- proberen we ondernemingsraden concrete handvatten aan te reiken voor het maken van keuzes en het versterken van hun rol;
- leggen we uit hoe een scherpe visie op medezeggenschap de rol van de or kan verduidelijken;
- en geven we aan hoe de or het initiatief kan nemen om deze visie samen met betrokkenen waar te maken. Want één ding is zeker: niets doen is geen optie.
De visie op medezeggenschap is allesbepalend
Iedere zichzelf respecterende ondernemingsraad heeft in het verleden wel een missie en visie voor zichzelf geformuleerd.
Maar zijn deze missie en visie zo concreet dat ze richtinggevend zijn voor het dagelijks handelen van de or? Geven ze duidelijkheid over de rol en positie van de or ten opzichte van medewerkers, management en bestuur? Zijn ze gedragen door de rest van de organisatie? En passen ze eigenlijk nog wel bij de zorgorganisatie van nu?
Missie en visie
Een missie beschrijft het bestaansrecht van de ondernemingsraad: voor wie zijn wij er en wat is onze toegevoegde waarde voor hen? Een missie is in de regel kort en vaak nog enigszins algemeen. Een voorbeeld van een missie is: ’Wij zorgen voor een gezonde balans tussen het medewerkersbelang en organisatiebelang in organisatiebesluiten’.
Een actuele vraag die een or zich in het kader van de missie kan stellen is: ‘Zijn wij er ook voor de steeds groter wordende flexibele schil?’. Of in het kader van zelfsturing: ‘Behoren teamleiders en managers ook tot onze primaire doelgroep?’.
Een missie vertelt dus voor wie en waarvoor een ondernemingsraad op aarde is. De missie alleen geeft echter nog onvoldoende handvatten voor het dagelijks handelen van een or.
Een visie is een inspirerend vergezicht
Een visie is een inspirerend, beeldend vergezicht dat motiveert om een gezamenlijk doel na te streven. Voor een ondernemingsraad zou de centrale vraag die bij de visie hoort kunnen luiden: ‘Hoe willen we dat de medezeggenschap er in onze organisatie uitziet over 5 tot 10 jaar?’.
De visie vertelt hoe de medezeggenschap in de toekomst idealiter werkt in de organisatie en wat de rol van de or en de rol van andere betrokkenen (medewerkers, management, bestuur) daarin is.
De visie is zeer bepalend
De visie is zeer bepalend voor de rol en positie van de or. Het maakt namelijk nogal uit of je vindt dat medezeggenschap in de toekomst vooral een zaak is van medewerkers zelf of dat de or adviesaanvragen en instemmingsverzoeken nog vooral zelf behandelt.
En het maakt uit hoe je aankijkt tegen beïnvloeding van de organisatiestrategie: is de ondernemingsraad in de toekomst toetser of medebepaler van de strategie? Kortom, in een visie op medezeggenschap liggen belangrijke keuzes voor de toekomst vast.
Ter illustratie een praktijkvoorbeeld van een visie en de keuzes die hieruit voortvloeien:
Vincent van Gogh is een instelling voor geestelijke gezondheidszorg in Limburg. De ondernemingsraad heeft een aantal jaren terug een visie opgesteld waarin de medezeggenschap zo laag mogelijk wordt belegd in de organisatie, bij medewerkers zelf.
In deze visie behandelen medewerkers zelf adviesaanvragen, zonder inhoudelijke bemoeienis van de or. Daartoe worden op basis van vrijwillige deelname zogenaamde medezeggenschapsteams geformeerd op het moment dat een adviesaanvraag zich aandient.
De or op zijn beurt is in de visie veel kleiner dan wettelijk toegestaan en richt zich op het strategische gesprek met bestuur en management. De vrijgekomen uren worden beschikbaar gesteld aan de medezeggenschapsteams.
Welke visie het beste past is afhankelijk van vele factoren
Voor alle duidelijkheid: wij pleiten niet per definitie voor deze (typische Or 3.0) visie. Iedere organisatie is anders. Welke visie het beste past is afhankelijk van vele factoren, zoals de zelfstandigheid van medewerkers, de professionaliteit van de ondernemingsraad, de relatie van de or met het bestuur et cetera.
Maar bovenstaande casus maakt ons inziens wel duidelijk dat de keuze voor een bepaalde visie (welke dan ook) bepalend is voor de rol en positie van de ondernemingsraad, de medewerkers maar ook het bestuur en management.
En omgekeerd: zonder concrete visie op medezeggenschap is de toekomstige rol van de or onduidelijk. Daarmee wordt ook de kans kleiner dat deze zich in de gewenste richting zal ontwikkelen. Een visie is onmisbaar voor de or die zoekende is naar zijn rol en het opstellen van een visie helpt om hierin keuzes te maken.
Een visie opstellen is keuzes maken voor de toekomst
Andere betrokkenen hard nodig om de visie waar te maken
Wat bovenstaande casus ook duidelijk maakt, is dat de ondernemingsraad wel een visie kan bedenken, maar dat hij andere betrokkenen (medewerkers, bestuur en management) hard nodig heeft om de visie waar te maken. Hun rol in de medezeggenschap verandert immers ook. De visie moet dus gedragen worden door alle betrokkenen.
Dit betekent dat – net als bij de eerder geschetste organisatieveranderingen – het proces van visievorming minstens zo belangrijk is als de uitkomst. Een dag de hei op met de or om een visie uit te schrijven volstaat niet. Het moet een gezamenlijk proces zijn van or, medewerkers en bestuur/management, waarbij de or initiatiefnemer is.
De or kan voorstellen doen voor (nieuwe) vormen van medezeggenschap, maar zal ook open moeten staan voor ideeën van andere betrokkenen. Het gaat hier immers over het onderwerp medezeggenschap, dus ook anderen hebben hier iets over te zeggen. De or zal moeten loslaten dat het eigen voortbestaan in de huidige vorm het hoogste doel is. Alleen op die manier kan een gedragen visie ontstaan, met kans op slagen.
3 tips voor een gedragen visie op medezeggenschap:
- Organiseer brainstormsessies met bestuur en management om ideeën uit te wisselen.
- Betrek medewerkers via bijeenkomsten en zet een enquête uit om hun verwachtingen te peilen.
- Neem de tijd: beter een zorgvuldig proces van een jaar, dan binnen 3 maanden een visie neerzetten die niet echt doorleefd is door iedereen.
Waar worden taken en verantwoordelijkheden belegd?
In een goede visie op medezeggenschap liggen keuzes besloten over hoe de medezeggenschap in de toekomst gaat werken: waar worden taken en verantwoordelijkheden belegd en welke rol neemt de or in ten opzichte van medewerkers en bestuur/management? En deze visie wordt gedragen door alle betrokkenen.
De visie is in feite allesbepalend voor de medezeggenschap: het heeft consequenties voor wat medewerkers, ondernemingsraad en bestuur/management in de toekomst in de medezeggenschap doen en hoe zij met elkaar omgaan. En het is richtinggevend voor de stappen die zij nu met elkaar moeten gaan zetten om daar te komen.
De traditionele werkwijze zit vernieuwing in de weg
Ondernemingsraden zijn vaak goed georganiseerd: er is een voorzitter en een secretaris, evenals een aantal vaste commissies (communicatie, arbozaken etc.). Er zijn vaste vergadermomenten met de or en met het bestuur, met een duidelijk doel en een vaste agenda.
In de regel heerst er een goede vergaderdiscipline. De werkwijze van de or is vastgelegd in een convenant en in procedures, en voor verkiezingen is er een draaiboek.
Ondernemingsraden worden over het algemeen ook goed gefaciliteerd: de organisatie stelt een behoorlijk aantal uren ter beschikking en een budget. De or kan extern advies inwinnen en heeft vaak een vast aantal gezamenlijke trainingsdagen per jaar.
Eigenlijk is de organisatie van de or optimaal afgestemd op de reguliere taken, zoals overlegvergaderingen, het behandelen van adviesaanvragen en instemmingsverzoeken. De or kent zijn rechten en plichten en weet precies welke stappen hij moet zetten in reactie op relatief duidelijk afgebakende verandervraagstukken. Daar is de or op ingericht.
Er ligt veel vast
De oplettende lezer zal vast hebben opgemerkt dat in de hierboven beschreven organisatie en werkwijze van de or veel vastligt (vergadermomenten, commissies etc.). Dat geeft houvast, maar daar begint de schoen nu ook te wringen.
Want zoals in de inleiding omschreven, zijn de veranderingen vaak niet meer scherp afgebakend en volgen ze elkaar sneller op dan voorheen. En de ondernemingsraad wordt gevraagd om in een vroegtijdig stadium mee te denken over ontwikkelingen of om af te wijken van procedures, in het belang van de organisatie.
Nog los van welke visie op medezeggenschap de or precies heeft, veel van de beïnvloeding gebeurt buiten de reguliere overlegmomenten om en er wordt een proactieve houding van de or gevraagd. Alleen de procedures volgen past niet meer.
En de vaste overlegmomenten, de vaste agenda en de commissies passen misschien ook wel niet meer. Want misschien moet de or wel vaker dan normaal bij elkaar komen, maar in een andere samenstelling.
En misschien kennen deze bijeenkomsten een meer open karakter (brainstormen in plaats van vergaderen volgens een vaste agenda). In het algemeen kan worden gesteld dat een vaste werkwijze niet goed aansluit bij de huidige dynamiek in de zorgsector.
De brug bouwen terwijl je er overheen loopt
In het vorige hoofdstuk beschreven we nut en noodzaak van een visie op medezeggenschap. Laten we eens aannemen dat de ondernemingsraad deze visie al heeft ontwikkeld en dat de huidige werkwijze in de medezeggenschap anders is dan in het toekomstbeeld.
De or staat dan voor een dubbele uitdaging: enerzijds toewerken naar de visie en anderzijds direct inspelen op de veranderende verwachtingen in het hier en nu. Ofwel: de brug bouwen terwijl je er overheen loopt.
Een visie waarmaken vanuit een stabiele situatie is al best complex met zoveel betrokken partijen, laat staan in een turbulente omgeving. Juist door alle vaste gewoontes en procedures vraagt dit om flinke veranderingen in de manier van werken. De or zal tijd en ruimte moeten vrijmaken voor ontwikkeling en hierin onderscheid moeten maken tussen de korte en langere termijn.
De brug bouwen terwijl je er overheen loopt
De waan van de dag
Onze ervaring is dat als ondernemingsraden al concrete ideeën hebben over hoe ze anders willen werken, zij daar nog niet vanzelfsprekend systematisch naartoe werken. Enerzijds zorgt de organisatiedynamiek voor veel afleiding (de waan van de dag regeert).
Anderzijds staat de routinematige manier van werken van de or haaks op het planmatig toewerken naar een nieuwe situatie. De or heeft een goed doordacht plan nodig om hierin stappen te kunnen zetten, en de ruimte en discipline om hieraan te werken.
Het werkplan medezeggenschap
In het vorige hoofdstuk hebben we beschreven dat het hebben van een visie alleen nog niet de garantie biedt dat er iets in de medezeggenschap gaat veranderen. Daarvoor zullen de betrokken partijen samen, onder aanvoering van de ondernemingsraad, stappen moeten zetten.
Om te voorkomen dat iedereen naar eigen inzicht actie onderneemt, of zich laat leiden door de waan van de dag, is het handig om een en ander uit te werken in een gezamenlijk werkplan.
Daar waar de visie het eindstation beschrijft, schetst het werkplan de stappen die gezet moeten worden om daar te komen. Met de naam werkplan refereren we aan het praktische karakter ervan: geen abstracte doelen, maar concrete (tussen)resultaten en acties.
De meeste ondernemingsraden hebben wel een praktisch werkplan, op z’n minst voor het komende jaar. Wij bedoelen hier echter iets anders, namelijk een werkplan dat:
- een plan is voor ondernemingsraad, bestuur/management en medewerkers (dus niet alleen van de or);
- een meerjarig perspectief heeft;
- onderscheid maakt tussen veranderingen op korte termijn (het voldoen aan actuele vereisten) en op langere termijn (het realiseren van de visie).
Criteria voor een goed werkplan
In dit werkplan medezeggenschap staat dus beschreven via welke tussenresultaten ondernemingsraad, bestuur/management en medewerkers de visie gaan realiseren en welke acties zij daarvoor wanneer gaan nemen.
We geven hier een aantal criteria voor een goed werkplan:
- Start with why: maak in het plan duidelijk waarom het uitgevoerd moet worden. De visie geeft hiervoor aanknopingspunten. Dit motiveert en voorkomt dat het plan als instrumenteel wordt opgevat.
- Concreet: wees specifiek in het benoemen van (tussen)resultaten en acties. Zorg dat voor iedereen duidelijk is wat er wanneer bereikt en uitgevoerd moet zijn (bijv. per kwartaal). En benoem wie welke actie gaat uitvoeren.
- Samenhangend: juist omdat het een plan is waar meerdere partijen aan werken, is het belangrijk om de samenhang tussen resultaten/acties aan te geven (bijv. hier kan pas mee worden begonnen als dat klaar is).
- Realistisch: het plan moet wel uitvoerbaar zijn voor de betrokkenen, dus denk goed na over hoeveel tijd dingen kosten en houd er rekening mee dat de meeste acties ‘naast het gewone werk’ moeten worden gedaan. Het is zeer demotiverend om na een paar maanden al te constateren dat de resultaten niet op tijd behaald gaan worden.
- Gedragen: alle betrokkenen moeten achter het plan staan en gemotiveerd zijn om er samen aan te gaan werken.
Het laatste criterium stelt eisen aan het proces van totstandkoming van het plan. Net als bij het opstellen van de visie, geldt ook hiervoor dat de ondernemingsraad het werkplan niet op een achternamiddag zelf kan schrijven in de hoop dat de anderen vervolgens ook wel in beweging zullen komen.
3 tips voor het opstellen van een werkplan medezeggenschap:
- Begin bij het eind: redeneer vanuit de visie terug naar wat er voor nodig is om daar te komen.
- Maak in het plan duidelijk onderscheid (in twee sporen) tussen doelen en acties voor de korte termijn en de langere termijn.
- Neem in het plan ook momenten op om te evalueren (en bij te sturen), want niets is zo weerbarstig als de praktijk.
Is het hebben van een gedragen plan een garantie voor het realiseren van de visie? Zeker niet. Maar het geeft wel houvast en vergroot de kans dat er stappen worden gezet in de juiste richting.
Als de ondernemingsraad bovendien een proces inregelt van frequent evalueren van de voortgang met alle betrokkenen, dan zal het onderlinge vertrouwen en het gezamenlijke gevoel van verantwoordelijkheid voor de uitvoering groeien en kan er samen worden bijgestuurd.
Hoe krijgt en houdt de or de regie?
In de zoektocht naar zijn rol en positie doet de ondernemingsraad er goed aan om het initiatief voor vernieuwing van medezeggenschap naar zich toe te trekken. Op deze manier kan hij mede richting geven aan zijn rol zonder ingehaald te worden door initiatieven van vakbonden, medewerkers of het bestuur.
Naast deze regierol op het proces van vernieuwing zal de or de regie op de uitvoering van de medezeggenschap waarschijnlijk ook anders gaan invullen als gevolg van de ontwikkelingen, ongeacht de visie die gekozen wordt. De regie verschuift van inhoudelijke regie naar procesregie en van dichtbij naar meer op afstand, omdat de medezeggenschap (ten dele) lager in de organisatie wordt belegd.
Leren loslaten in vertrouwen
Het lijkt misschien tegenstrijdig, maar dit betekent dat de ondernemingsraad ook moet leren loslaten in vertrouwen. Er komt een ander soort regie voor terug: meer strategisch, op hoofdlijnen, op proces en op resultaten/output en minder operationeel, op details, op procedures en op activiteiten/input (zie onderstaand kader).
Wij zijn ervan overtuigd dat dit juist kansen biedt op meer invloed voor de or, omdat de inspraak en invloed meer op strategisch niveau ligt.
De parallel met de veranderingen in het primaire zorgproces dient zich aan: onder de vlag van de participatiesamenleving is de beweging ingezet van zorgen voor de cliënt naar zorgen dat de cliënt de juiste zorg en ondersteuning krijgt.
Uitgangspunt is dat mensen zelf doen wat ze zelf kunnen. De medezeggenschap verandert in feite in dezelfde richting: van zorgen voor medewerkers naar zorgen dat zij de medezeggenschap zelf invulling geven.
Hoe ver dit gaat en welke rol de or hierin precies speelt hangt af van de gekozen visie op medezeggenschap.
| Regie van de OR was… | Regie van de OR is… |
| Initiëren verbetering arbo | Initiëren vernieuwing medezeggenschap |
| Systematisch werken | Systematisch toewerken naar de visie |
| Reageren op adviesaanvragen | Vroeg meedenken over veranderingen |
| Zelf alles weten | Weten waar kennis te halen is |
| Medewerkers ontzorgen (zorgen voor) | Medewerkers faciliteren (zorgen dat) |
| Procedures bewaken | Medezeggenschapsproces bewaken |
Anders werken vraagt om andere kennis en competenties
In dit artikel hebben we vooral stilgestaan bij de noodzaak voor herijking van de rol van de or als orgaan (en omringende betrokkenen), en manieren om hier invulling aan te geven en initiatief in te nemen.
Maar wat betekenen de veranderingen voor de individuele or-leden? Een nieuwe visie (ongeacht welke precies) en daarvan afgeleid een nieuwe werkwijze hebben zonder twijfel gevolgen voor hen. Zij gaan andere taken uitvoeren (of taken anders uitvoeren) en dat vraagt om andere kennis en competenties.
Hoe bepaal je welke kennis en competenties de ondernemingsraad nodig heeft? Hoe verdeel je opnieuw de taken? Hoe zet je or-leden optimaal in? Hoe krijg je zicht op het talent en het potentieel van or-leden?
En hoe ga je om met lacunes in kennis en competenties?
Conclusies
Zorgorganisaties zijn in permanente verandering en de veranderingen vinden steeds vaker procesmatig plaats: via geleidelijke stappen zonder de uitkomst vooraf precies te kennen. Dit heeft gevolgen voor de besluitvorming en daarmee voor de medezeggenschap. Een or kan niet meer vanaf de zijlijn reageren op het bestuur en zich alleen concentreren op adviesaanvragen en arbeidsrechtelijke zaken.
De ondernemingsraad doet er goed aan het voortouw te nemen in deze ontwikkeling. Dat begint met het opstellen van een visie op medezeggenschap: hoe ziet de medezeggenschap er over 5 tot 10 jaar idealiter uit? En wie heeft daarin welke rol?
Een visie is onmisbaar voor de or die zoekende is naar zijn rol. Het opstellen van een visie helpt om hierin keuzes te maken. De or zal hierbij anderen moeten betrekken voor draagvlak en moeten loslaten dat het eigen voortbestaan in de huidige vorm het hoogste doel is.
De organisatie en werkwijze van ondernemingsraden kenmerkt zich veelal door vaste patronen en routines. Dat werkte goed in het verleden, maar maakt het lastig om in deze tijd mee te bewegen met de veranderende verwachtingen. Het maakt het ook moeilijk om ruimte te vinden om systematisch toe te werken naar de nieuwe visie en bijpassende rol.
De or zal de brug naar de toekomst moeten bouwen terwijl hij er al overheen loopt. Een gezamenlijk werkplan medezeggenschap kan helpen om de aandacht daarin bij de ontwikkeling te houden.
Iedere organisatie met ambitie of een flinke veranderopgave maakt plannen en maakt er serieus werk van om deze uit te voeren. Er wordt tijd en budget vrijgemaakt voor ontwikkeling en de voortgang van het plan wordt gevolgd om tijdig te kunnen bijsturen op weg naar het einddoel. Voor de ondernemingsraad geldt nu hetzelfde.
De or zal regie moeten nemen op het proces van vernieuwing van medezeggenschap, op weg naar een nieuwe rol. Hoe sterker de ondernemingsraad deze regie pakt, des te meer invloed hij zal hebben op zijn eigen toekomst. Daarin zal de regierol van de or hoe dan ook gaan veranderen, maar dat biedt juist kansen op meer inspraak en invloed op strategisch niveau.
Corina Kleijn (corina@decido.nl) en Marcel Kruger (marcel@decido.nl) zijn organisatieadviseurs bij adviesbureau Decido.
Tip! Download het gratis eBook OR 3.0 in de zorg. Over de ontwikkelingen in de zorgsector, hoe ondernemingsraden hiermee omgaan en over de toekomst van de medezeggenschap en de daarbij behorende or: de OR 3.0.
Lees ook:
- Loskomen van de regeldruk: hoe de or de zorg centraal kan zetten
- Checklist or in de zorg: mee met de verandering
- Nieuwe rechten voor de cliëntenraad in 2020
Congres Or in de Zorg op 16 april
Tijdens het congres OR in de Zorg ga je als or-lid concreet aan de slag met de veranderende rol van de medezeggenschap in de zorg. Want één ding is zeker: niets doen is geen optie.
Bekijk het uitgebreide programma van OR in de Zorg.
[1] Vakmedianet 2014, Handboek Or strategie en beleid, themanr. 23.
[2] Lees een beschrijving van de kenmerken van een OR1.0, OR2.0 en OR3.0.
Meer weten?
Meer informatie over de ontwikkelingen in de zorg en de consequenties voor de medezeggenschap is te vinden in ons vorige artikel over dit onderwerp: Or 3.0 in de zorg: van procedures naar partnership.
Geef een reactie