Een ondernemingsraad is vaak vóór verandering. De organisatie gaat dan beter functioneren als het goed is, wat de organisatie én de medewerkers ten goede komt. Mits je de valkuilen bij organisatieverandering weet te omzeilen.
Door Chrétien Sarton
Als een ondernemingsraad de plannen van het management beoordeelt, knaagt er toch vaak iets. Is dit wel de juiste verandering? Wat betekent dit concreet voor medewerkers? De or kan adviseren over het omzeilen van valkuilen en zo bijdragen aan succesvolle verandering.
Professioneler, flexibeler, meer klantgericht
Veel organisaties willen een organisatieverandering in zowel de structuur als de cultuur. Het management wil de organisatie beter afstemmen op de veranderende buitenwereld: professioneler, flexibeler, meer klantgericht.
Managers formuleren kernwaarden en andere taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden voor medewerkers, en gaan ervan uit dat de organisatieverandering een feit is.
- Tip: Met een proactieve opstelling kun je al vroeg in het besluitvormingsproces invloed uitoefenen op het proces van organisatie-ontwikkeling. Volg de 1-daagse opleiding De proactieve or: kiezen voor meer invloed op 16 juni.
Mensen willen niet veranderd worden
Organisatieverandering gaat er te vaak vanuit dat mensen veranderbaar zijn. Mensen wíllen echter niet veranderd worden. Ze zijn wel bereid zich te ontwikkelen als er een duidelijk doel is waar ze achter staan. De kunst is om deze bereidheid van medewerkers te richten op de gewenste doelen van de organisatie. Zo blijven medewerkers inspelen op nieuwe uitdagingen en denken ze in kansen en mogelijkheden die de organisatieverandering biedt.
Model voor organisatieverandering
Onderstaand model helpt om een organisatieverandering zo te organiseren dat dit proces slaagt. Het is gebaseerd op het model van Kloosterboer, gecombineerd met de kleuren van Insights Discovery. De gedachte is dat een organisatieverandering alleen succesvol kan zijn als alle velden evenveel aandacht krijgen.
1: Perspectief
Als het management aan organisatieverandering gaat werken, beginnen ze met vragen als: met welke intentie willen we de organisatieontwikkeling inzetten? Wat is de noodzaak? Wat willen we bereiken? Dit gebeurt met een rode focus: het resultaat, waar willen we heen?
Het resultaat wordt omgezet in concrete doelen, die door het management worden gepresenteerd aan de teams en medewerkers. Van belang is dat de urgentie en het resultaat van de verandering voor iedereen in de organisatie zichtbaar wordt. Zo krijg je betrokkenheid en geïnspireerde medewerkers.
De eerste valkuil
De eerste valkuil ontstaat vaak bij het vaststellen en communiceren van de urgentie en de doelen. Als deze alleen van bovenaf worden opgelegd, gaat het mis.
Een voorbeeld. Een zorginstelling besloot zelfsturende teams in te voeren, vanwege bezuinigingen. De managementlaag werd weggesneden. Dit werd tijdens een informatiebijeenkomst aan het personeel verteld. Inspraak was niet mogelijk. Een half jaar later was het ziekteverzuim torenhoog en de productiviteit gekelderd.
Het management hield geen rekening met de beantwoording van de vraag hoe medewerkers tegen de urgentie en de doelen aankeken. Er werd geen gebruik gemaakt van de gele focus ‘Inspiratie’.
2: Inspiratie
Als je mensen in beweging wilt krijgen, moet je ze inspireren. Dit vak is geel, dat staat voor vindingrijkheid, enthousiasme, inspiratie en innovatie. Geef medewerkers de ruimte om, binnen de kaders van de organisatiedoelen, zelf vorm en inhoud te geven aan hun persoonlijke en teamontwikkeling. Daag teams uit om lenig te denken en hun ideeën of best practices met elkaar te delen.
Een goed hulpmiddel voor teamontwikkeling is Insights Discovery. Deze methode kan zorgen voor meer verbinding en meer open communicatie.
De tweede valkuil
Een (tweede) valkuil is dat medewerkers onvoldoende betrokken worden vanwege efficiency. Er zijn echter veel vormen om participatie van medewerkers efficiënt en effectief te organiseren.
Weer een voorbeeld. Een onderwijsinstelling heeft met volledige teams gewerkt aan de vertaling van de kernwaarden van de organisatie naar het specifieke team. Elk team beantwoordde in werksessies de vraag, hoe dit team de kernwaarden praktisch vorm en inhoud kan geven. Eén team beeldde deze vertaling uit op een ‘wall of change’, onder de noemer: ‘Zo doen wij het in ons team!’ Andere teams volgden snel en de kernwaarden gingen leven in de organisatie.
3: Ontwikkelingsbereidheid
Een visie vertaald naar doelen en kernwaarden, zegt weinig als deze niet gedragen wordt door individuele medewerkers. Wat kan de organisatieverandering hen persoonlijk opleveren? Daarom is het belangrijk de organisatiedoelen te koppelen aan persoonlijke doelen. Dit vak is groen, wat staat voor persoonlijke waarden en zorgzaamheid.
Persoonlijke aandacht is erg belangrijk tijdens een veranderproces. Mensen vinden het moeilijk om oude dingen los te laten of zijn bang voor het onbekende. Geef medewerkers daarom de ruimte om te rouwen om wat ze moeten achterlaten en bied een luisterend oor voor hun zorgen.
Zoek samen naar wat de medewerkers nodig hebben om de ontwikkelingen te blijven volgen. In persoonlijke gesprekken kan worden bekeken welke inspanning de medewerker moet leveren voor een bepaalde gedragsverandering, en vooral wat het de medewerker gaat opleveren.
De derde valkuil
De derde valkuil is dat de organisatieverandering vaak collectief, in teamverband, gecommuniceerd wordt. Medewerkers krijgen gelegenheid om vragen te stellen en dat is het. Hun echte individuele zorgen komen zo niet op tafel.
Derde voorbeeld. In een productiebedrijf konden de medewerkers tijdens ‘koffiesessies’ hun zorgen kwijt bij het management. Op basis hiervan koos het management voor individuele coaching en coaching-on-the-job. Medewerkers voelden zich gehoord en ondersteund om te werken aan gedragsverandering en hierbij risico’s te nemen.
4: Geloofwaardigheid
Dit vlak is blauw. Een typisch blauwe focus is: ‘Klopt het allemaal?’ Brengen de leidinggevenden het gedrag waar ze op aansturen, zelf in de praktijk? Geven zij wel het goede voorbeeld? Zijn de systemen (denk aan ICT en HRM) en werkwijzen afgestemd op de nieuwe visie, normen en daarbij horende doelen? Past ons functiegebouw en de organisatiestructuur nog bij de nieuwgekozen richting?
De vierde valkuil
De valkuil hierbij komt vaak voor: het management voert alvast een organisatieverandering door, maar het ondersteunende ICT-systeem komt later. Of medewerkers moeten meer verantwoordelijkheid pakken, maar zodra ze dat doen spreekt de leidinggevende hen daarop aan.
Neem uitgebreid de tijd om de verandering in alle facetten consequent door te zetten.
Laatste voorbeeld. Een gemeente wil beter inspelen op de individuele wensen van de burgers. De medewerkers krijgen meer vrijheid en verantwoordelijkheid om dit in te vullen, er worden hiervoor zoveel mogelijk regels afgeschaft. Om dit te ondersteunen wordt het nieuwe werken ingevoerd: medewerkers bepalen zelf waar en wanneer ze werken. Gevolg is dat medewerkers zelf, buiten kantoor, actief het gesprek aangaan met bewoners en verenigingen.
Rol van de ondernemingsraad bij organisatieverandering
Een or kan een organisatieverandering (vaak als adviesaanvraag aan de or voorgelegd) beoordelen met behulp van de vier de aandachtsvelden. De hoofdvragen die de or kan stellen zijn:
- Welk resultaat hebben we voor ogen, en waarom? En wat gebeurt er concreet als de organisatie niet verandert (perspectief)?
- Hoe kunnen we dat resultaat samen verfijnen en realiseren? En kunnen we hierbij medewerkers een deel verantwoordelijkheid geven voor de uitvoering (inspiratie)?
- Wat betekent dit concreet voor het wegnemen van belemmeringen in de organisatie? En wat gaat een individuele medewerkers merken in de dagelijkse praktijk (geloofwaardigheid)?
- Hoe zorgen we dat ieder individu betrokken blijft en actief gaat meedoen? Hoe kunnen we individuele medewerkers faciliteren (ontwikkelingsbereidheid)?
De or kan zelf ook concrete voorstellen doen als antwoord op deze hoofdvragen. De vier aandachtsvelden vormen zo een handvat voor de or, om constructief mee te denken om een organisatieverandering succesvol te laten verlopen. En daar hebben zowel het management als de ondernemingsraad baat bij.
Chrétien Sarton, Sarton Training & Advies
Lees ook:
- Luchtkasteel of goed plan? Strategie beoordelen
- Effectief adviseren? blijf zo lang mogelijk aan tafel
- Financiële informatie? zo trek je de juiste conclusies
De proactieve ondernemingsraad: kiezen voor meer invloed
Met een proactieve opstelling kun je al vroeg in het besluitvormingsproces invloed uitoefenen op het proces van organisatie- en beleidsontwikkeling. Volg de 1-daagse opleiding De proactieve or: kiezen voor meer invloed op 16 juni 2020.
Geef een reactie