Or en HR-strategie: hoe stellen we nu prioriteiten?

Hoe kan de ondernemingsraad in deze roerige tijd prioriteiten bepalen in de agendering van HR-onderwerpen? Wensen van werknemers op het gebied van HR zijn er meestal in overvloed, bijvoorbeeld over informatievoorziening, arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden. Hoe kan de or de gewenste verbeteringen helpen realiseren? Adviezen voor een doordachte aanpak van de HR-strategie.

Door Job Hoogendoorn

Hoge werkdruk en duurzame inzetbaarheid zijn actuele thema’s en kort vóór de corona-uitbraak stond op veel plekken de leefbaarheid van de kantoortuin hoog op de agenda. Op basis van de eigen ervaring en beleving van or-leden vragen deze en andere onderwerpen om een plaats op de or-agenda. Ook de achterban vraagt om agendering van HR-onderwerpen die niet geheel naar wens lopen.

• Tip: Job Hoogendoorn geeft op 29 oktober de masterclass OR & HR-strategie van de organisatie. Leer hoe je als or proactief kunt acteren bij de vorming van SHRM.

De ondernemingsraad kan hap-snap op deze vragen om aandacht reageren, met het risico dat de or door een volle agenda en te weinig focus zijn energie versnippert en weinig impact weet te sorteren.

Maar de or kan natuurlijk ook proberen om prioriteiten te bepalen en er voor kiezen om de belangrijkste onderwerpen meer aandacht en voorrang te geven, boven de iets minder belangrijke.

Een praktische aanpak

Een populaire aanpak voor het stellen van prioriteiten is de ‘post-it’ benadering.  De or-leden plakken hun onderwerpen op gele post-it stickers in de eerste ronde op de (digitale) muur, zonder beperking aan het aantal stickers.

In een tweede ronde mag ieder or-lid met een beperkt aantal (bijvoorbeeld 3 of 5) stickers (met een andere kleur) aangeven welk onderwerp prioriteit verdient.  Door het rangordenen van de onderwerpen met de meeste prioriteitsstickers kunnen prioriteiten snel worden vastgesteld.

Nadeel van deze methode

Een nadeel van deze methode is dat alle aangedragen onderwerpen een zelfde gewicht lijken te hebben, omdat een (gevreesde oeverloze) discussie over het relatieve belang van deze onderwerpen vermeden wordt.

Risico is ook dat de op deze manier gevormde prioriteitenagenda vooral op de actualiteit inspeelt en weinig oog heeft voor de uitdagingen die op de middellange en langere termijn op de organisatie afkomen.
Daarom kan ook gedacht worden over een meer strategische vorm van prioriteitenbepaling.              

Een strategische aanpak van HR-prioriteiten

Bij een strategische aanpak van de bepaling van HR- en or-prioriteiten wordt vooral gekeken naar de uitdagingen waar HR en de ondernemingsraad een antwoord op moeten bieden.

Vragen die in dit verband aandacht verdienen zijn:

• Wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen, kansen en bedreigingen in de omgeving van de organisatie, op het terrein van maatschappelijke, economische, politieke, technologische, markt- en concurrentie-ontwikkelingen; en op de toekomstige vraag naar de producten en diensten van de organisatie, en de voorziene aard en complexiteit van deze producten en diensten?
• Wat zijn de prioriteiten van het algemeen beleid en de wijze waarop dit beleid rekening houdt met kenmerken en ambities van personeel en organisatie?
• Wat zijn de inkomsten, uitgaven en financiële resultaten van de organisatie in de toekomst en de ontwikkeling van de ruimte voor personele kosten?
• Wat zijn de te verwachten ontwikkelingen van wet-, regelgeving en collectieve overeenkomsten op het gebied van  personeel en organisatie en hoe zien beleidsvoorkeuren van de bij het P&O-beleid betrokken partijen eruit?
• Wat zijn de sterkten en zwakten van personeel & organisatie; hoe zit het met de effectiviteit, de efficiency en flexibiliteit van onze organisatie, en hoe scoort de tevredenheid en de ontwikkeling van onze medewerkers?
• Beschikken we over het aantal medewerkers en de competenties die nodig zijn om een toekomstig takenpakket van de organisatie op een goede wijze uit te voeren?
• Is er een organisatiestructuur, cultuur en processen (bestuur, management, leiderschap, overleg, medezeggenschap, besluitvorming) die medewerkers in staat stelt om goede prestaties te leveren?

Van antwoorden naar  or- en HR-strategie

Als de antwoorden op de hiervoor genoemde vragen verkregen zijn, resteren er nog de volgende cruciale vragen:

1. Welke doelen, prioriteiten en strategie voor HR-en or-beleid passen het best bij deze antwoorden?
2. Welke veranderingsprocessen, die nodig zijn om van de bestaande situatie op het gebied van personeel & organisatie te komen tot de gewenste situatie lopen er al en wat ontbreekt nog?
3. Beschikken we over de competenties en de kwaliteit van instrumenten en andere middelen die nodig zijn voor vormgeving/uitvoering van dit beleid?

Verschillende benaderingen, zelfde uitkomsten ?

In theorie zou een meer praktische benadering van het bepalen van or-prioriteiten voor HR eenzelfde resultaat kunnen hebben als een meer strategische aanvliegroute. Die kans is echter niet zo groot. De or-leden die er zeker van willen zijn dat op hun prioriteitenlijst zowel de kortere als de langere termijn voldoende aandacht krijgt, zouden er voor kunnen kiezen om gebruik te maken van beide aanvliegroutes.

Dr. Job Hoogendoorn, Erasmusorcentre.

Lees ook:

• Hoe de or strategische kwesties kan analyseren
• Financiële informatie? Zo trek je de juiste conclusies