Onderhandelen is: medestanders inschakelen

De coronacrisis levert de ondernemingsraad in de nabije toekomst tal van onderhandelingsvraagstukken op. Hoe los je die op? Onderzoek van de Harvard Universiteit en de Oosterse krijgskunst Aikido wijzen dezelfde kant op: onderhandelen is medestanders inschakelen.

Door Hugo Crul

Denk jij bij ‘onderhandelen’ aan pingelen met autoverkopers? Dat kan. Hebben veel mensen een hekel aan.

Er is ook een bredere definitie: iedere situatie waarin je samen tot keuzes probeert te komen, is een onderhandeling. Het lastige daarbij is: in stress- en crisissituaties voelen we ons bedreigd en zien de ander als een tegenstander die we moeten uitschakelen. Want anders schakelen ze ons uit. Onderhandelen als ‘de kunst van het uitschakelen van een tegenstander’ dus.

• Tip! Keynotespreker Jeroen Busscher laat je tijdens het Congres Or in de zorg op 5 oktober zien dat invloed en impact in de zorg een kwestie van slim samenwerken is, met verbaal Aikido: van discussie naar co-creatie.

Iedere situatie waarin je samen tot keuzes probeert te komen, is een onderhandeling

De organisatie dienen

Kan het ook anders? Kunnen we er ook ‘inschakelen van een medestander’ van maken? Als medestanders éérst samen kijken of je ‘de taart kunt vergroten’ en pas daarna ‘de taart verdelen’? Dan zouden we als or-leden de belangen van medewerkers èn die van de organisatie beter kunnen dienen. Zeker in deze coronatijd is dat soms een hele opgave, die vraagt om stevige, wendbare en creatieve onderhandelaars.

Harvard-aanpak

Sinds de Tweede Wereldoorlog is hier veel onderzoek naar gedaan, met name aan de Harvard Universiteit (VS). Dat heeft vijf praktische principes opgeleverd die in tal van onderhandelingssituaties cruciaal zijn voor het samen vinden van goede oplossingen:

1. Relatie vóór inhoud
   Begin, zo nodig, met aandacht voor de emoties die een constructief inhoudelijk gesprek dreigen te belemmeren. Want als het relationeel niet goed zit, zal het verdomd lastig blijken om samen goede oplossingen te vinden, laat staan daar commitment aan te geven.
2. Belangen vóór standpunten
   Zeker in stresssituaties neigen we ernaar om te snel met concrete oplossingen (standpunten) te komen. Terwijl we over en weer onvoldoende de achterliggende belangen begrijpen of erkennen. Dit is vaak fnuikend voor creativiteit en kwaliteit. Als je de belangen niet kent, worden ze namelijk ook geen deel van de oplossing. Maak daarbij onderscheid tussen gezamenlijke, partij-specifieke en tegengestelde belangen.

3. Eérst samen opties verkennen, daarna samen beslissen
   Probeer de ander niet meteen jouw vooraf bedachte oplossing aan te smeren. Dat wekt alleen maar wantrouwen op: de ander luistert al na 1 minuut niet meer en gaat in gedachten repeteren hoe hij/zij jou gaat overtuigen van zijn/haar oplossing … niet erg bevorderlijk voor gezamenlijke creativiteit.

4. Denk goed na over wat je redelijk vindt en waarom
   Tegengestelde belangen (d.w.z.: méér voor de ene partij betekent automatisch minder voor de ander) kun je het beste oplossen op basis van redelijkheid. Want onredelijkheid ondermijnt het commitment bij de uitvoering. Dat vraagt wel dat je vooraf goed nadenkt over wat je redelijk vindt, en vooral: waarom. Iedereen heeft een gevoelige snaar voor redelijkheid, maar bij sommigen moet je wel met goede argumenten komen.

5. Wees je bewust van de alternatieven, van alle partijen
   Door je te verdiepen in de alternatieven van de ander, voorkom je dat je toegeeft onder druk van een ‘zogenaamd alternatief’, waarvan je had kunnen weten dat het helemaal niet zo geloofwaardig is. Denk ook goed na over je eigen alternatieven, zodat je weet waar je eigen grens ligt. En soms is het beter om tijd te rekken om een alternatief te ontwikkelen.

Dat is allemaal mooi, nobel en verstandig, denk je misschien. Maar wat als de andere partij je niet serieus neemt, je onder druk zet, neerbuigend doet enzovoort? Voor je het weet schiet je dan toch weer in een vecht- of vluchtmodus, of je bevriest.

Onderhandelen volgens westerse wetenschap en met oosterse wijsheid

Aikido

Aikido, een Japanse krijgskunst (dus geen vechtsport) biedt inspiratie voor juist dat soort situaties.

Over de afgelopen decennia heeft Aikidoleraar Aalt Aalten het gedachtegoed van Aikido toegankelijk gemaakt voor het bedrijfs- en dagelijks leven, onder de noemer ‘aiki-aanpak’. De eenvoud en diepgang van de principes van deze aanpak sluiten verbluffend goed aan bij de uitgangspunten van de Harvardmethode.

Deze illustratie geeft dit beknopt weer:

Uitnodigen en meebewegen

Aikido: Wil de ander jou vastpakken? Doe een stap opzij, voeg je naast de ander, sluit aan bij de richting en snelheid van diens beweging. 

Onderhandelen: ‘Fijn om je te zien. Jij zult er ook zo je gedachten bij hebben, hoe kijken jullie hier tegenaan? Waar gaat het jullie om in deze? Ik kan me voorstellen dat jullie dit als een oplossing zien, want … Dus als ik het mag samenvatten vinden jullie … Begrijp ik dat goed?’ Een oprechte uitnodiging ontwapent en stelt de ander op zijn gemak. Let intussen op: luisteren is niet hetzelfde als gelijk geven.

Toevoegen en loslaten

Aikido: beweeg mee en voeg moeiteloos toe. Zo verandert een mogelijk gevecht in een dans waarin je meerdere richtingen of opties verkent. En dan laat je de ander los, met aandacht. Je laat de ander heel, niemand verliest.

Onderhandelen: Zelfs als je niet akkoord bent met de wederpartij, kun je altijd iets toevoegen aan hun verhaal. ‘Ja, vanuit jullie perspectief kan ik me voorstellen dat het ook belangrijk is om … Zie ik dat goed? Dat is interessant om te horen, want van onze kant zien wij …’ Hoe meer zij (van de wederpartij) ervaren dat je goed hebt geluisterd, des te groter is de kans dat ze óók naar jouw belangen zullen luisteren, zich uitgenodigd zullen voelen om opties toe te voegen en te luisteren naar jouw argumenten van redelijkheid.

En mochten zich daarbij storingen voordoen, pak die op met een uitnodiging en principe nummer 1 (relatie vóór inhoud): ‘ik heb de indruk dat er iets dwars zit… we zijn elkaar een beetje kwijtgeraakt geloof ik.’

Of, en dat kan natuurlijk ook: je laat elkaar los, want er zijn betere alternatieven (principe 5).

Oefening baart kunst

Er zijn eenvoudige fysieke Aiki-oefeningen die je slechts één keer hoeft te ervaren om ze de rest van je leven niet meer te vergeten. Daarmee functioneren ze als een ‘mentaal anker’, dat je steeds kunt oproepen. Tegelijkertijd wil het niet zeggen dat je ze na één keer ervaren ook meteen behéérst. Die weg is namelijk iets langer… Aalt Aalten: ‘Ik ben nu 71 en begin het nu pas te leren.’ En zo is het. Gelukkig maar. Een leven lang leren. Er is toch niets mooiers?

Hugo Crul (crul@routslaeven.nl), adviseur en trainer constructief onderhandelen met de fundamenten van de Harvard-methode – sinds 1995 in samenwerking met Aalt Aalten.

Lees ook:

• Or in de zorg: Wat je kan leren van verbaal Aikido
• Slim rollen en taken verdelen bij or in de zorg
• Medezeggenschap in de zorg: ‘We moeten terug naar de bedoeling’