De meerwaarde van fusies en overnames is lang niet altijd duidelijk. Hoe kan de ondernemingsraad daarmee omgaan? 5 belangrijke tips voor de or om verandertrajecten te helpen slagen.
Door Rob Latten
Hans Schenk, hoogleraar economie aan de Universiteit Utrecht, betoogt dat 65 tot 85 procent van de overnameprojecten geen aandeelhouderswaarde voor de ondernemingen creëert. Ook andere indicatoren geven geen echte verbeteringen aan zoals productiviteit, winstgevendheid, groei van marktaandeel en innovativiteit.
Als uit onderzoek blijkt dat een groot deel van de fusies en overnames op langere termijn niet goed zijn voor de aandeelhouders, dan is het een interessante vraag waarom er toch grote deals worden gesloten.
- Tip! Tijdens de studiedag Or Verandertrajecten op 2 december (ook online te volgen) leert specialist Rob Latten je hoe je als or aanjager kan zijn van een succesvol verandertraject. Bekijk het programma van deze dag.
Aandeelhouders willen niet achterblijven
Hoogleraar Schenk verklaart dit doordat aandeelhouders (en in de publieke sector de hoogste ambtenaren) niet achter willen blijven. Daarbij willen ze gevoelsmatig niet het risico lopen de boot gemist te hebben als een overname op langere termijn toch een succes blijkt te zijn. Maar rationeel is er weinig voedingsbodem.
‘Die sommetjes over synergievoordelen zijn bijna altijd gebaseerd op lucht.’ In de praktijk ziet Schenk dat er vaak pas achteraf due diligence (boekenonderzoek) wordt verricht, dat wil zeggen, nadat men zich reeds heeft voorgenomen om de deal te maken.
Tips voor de ondernemingsraad
Natuurlijk is een verandertraject ingewikkeld en zijn de problemen niet op een A4-tje op te lossen. Toch is er voor de ondernemingsraad veel te doen. Hieronder in ieder geval vijf belangrijke tips.
Tip 1. Zorg dat het management helder communiceert over de visie, met een heldere focus op hoe de resultaten verbeterd kunnen worden
Natuurlijk is een goed verhaal belangrijk. Dat geeft focus, houvast en inspiratie. De zogenaamde ‘stip aan de horizon’.
Maar bij een goed verhaal hoort ook de relatie met de medewerker. De stip moet echter ook realistisch zijn. Er moet dus verbinding komen van het verhaal naar de werkvloer. En als or is het dan belangrijk te achterhalen hoe de achterban denkt. Die inzichten moeten worden vertaald naar de directietafel.
Tip 2. De lijn moet de boodschap kunnen overbrengen
Een belangrijke valkuil is dat alleen de top enthousiast is voor het verandertraject. Iedereen die leiding geeft moet overtuigend verklaren waarom de verandering essentieel is.
Er moet een goede relatie worden gebouwd tussen de professionals op de werkvloer en de leidinggevenden. Als or is het goed om te onderzoeken op welke wijze medewerkers worden betrokken. Het is ook van belang na te gaan of leidinggevenden voldoende zijn opgeleid om deze taak te kunnen uitvoeren. Hiervoor kan de or niet alleen aandacht maar ook bijvoorbeeld budget vragen.
Tip 3. Ga op zoek naar de samenhang
Naast de waarom- en wat-vraag, is het natuurlijk ook belangrijk te weten hoe de veranderingen opgepakt worden. En dan is het essentieel dat er een samenhang is tussen waarom, wat en hoe.
Ofwel, versterken alle acties de veranderingen? Soms lijkt een verandertraject een rommeltje. Er is geen overzicht of er wordt ‘evolutionair’ ontwikkeld. Hoe je het ook wendt of keert, er moet worden nagedacht over deze samenhang en het stroomlijnen van de plannen.
Dit leidt automatisch tot de reductie van de complexiteit van het traject. De or kan hierin een aanjagende rol hebben.
Tip 4. Er moet een verandermotor zijn
Strategie en beleid moeten leiden tot acties. Mensen moeten met elkaar in gesprek. Er moet geleerd, gelachen en gewerkt worden.
Medewerkers moeten worden betrokken bij het opstellen van de uitvoeringsplannen. Zorg als or dat je zicht hebt op de implementatieplannen. Hoe gaat de fusie of overname verder na de advisering? Hoe krijgen medewerkers daarin een rol? Actieve betrokkenheid is een essentiële slaagfactor.
tip 5. Stimuleer de verandering van houding en gedrag
Natuurlijk leidt een verandering tot weerstand. Maar als de verandering in gang is gezet, is het ook aan de or om helder te hebben hoe houding en gedrag van medewerkers (van hoog tot laag!) kunnen worden aangepakt.
Ofwel, de ondernemingsraad moet bij de bestuurder bespreekbaar maken hoe kan worden voorkomen dat oude patronen en routines binnen de kortste keren terugkeren en alles weer ‘bij het oude’ is.
En niet in de laatste plaats betekent dit ook dat de or zelf moet veranderen. En neem van mij aan dat deze discussie voor bestuurders vaak de meest lastige is.
Het gaat over de mens …
Google eens op internet. Onderzoek wat veranderingen zijn, welke valkuilen er zijn en welke tips worden gegeven. Er is genoeg te vinden. En dan blijkt dat de meeste artikelen gaan over de mens in een verandertraject.
Een organisatie is een samenwerkingsverband van mensen … en daar wordt in verandertrajecten nauwelijks aandacht aan gegeven. Dan lijken de bovenstaande punten niet lastig, maar in de praktijk valt dat tegen. Ook al omdat directeuren en managers er vaak niet mee weten om te gaan.
En juist die valkuil is de perfecte invalshoek voor de ondernemingsraad om het gesprek met de bestuurder aan te gaan.
Want zoals ooit iemand zei: ‘If you can’t change people, change people.’ Veranderen is en blijft mensenwerk.
Lees ook:
Veranderingen, zo maak je ze succesvol!
Tijdens de studiedag Or Verandertrajecten op 2 december (ook online te volgen) leert specialist Rob Latten je hoe je als or de regie kan pakken in het overleg met de bestuurder en aanjager kan zijn van een succesvol verandertraject. Bekijk het programma van deze dag.
Geef een antwoord