Voorbereiden op een reorganisatie: checklist

Vanwege de forse economische krimp door corona zullen veel organisaties gaan reorganiseren. Als ondernemingsraad is het zaak om je belangrijke rol hierin te pakken. Als je je nu voorbereidt op een reorganisatie, heb je meer invloed wanneer het nodig is.

Door Peter Reinerink

Een reorganisatie kan zich voordoen in allerlei vormen en in impact verschillen op de organisatie en op de betrokken werknemers. Het is aan de ondernemingsraad om een afweging te maken en advies te geven waarmee de organisatie op een gezonde manier kan blijven voortbestaan, en waarmee de personele gevolgen op een redelijke manier worden opgevangen.

De or kan, mits goed voorbereid, zorgen voor betere maatregelen die sneller kunnen worden doorgevoerd. Met meer draagvlak binnen de organisatie. Maar hoe?

Tip! De digitale sessie ‘Or-bijdragen aan een kansrijke strategie’ op 25 november, één van de sessies van de digitale Landelijke Or-dagen, leert je als or hoe werknemersbelangen voldoende aandacht kunnen krijgen.

De gevolgen voor organisaties zijn inmiddels vrij duidelijk

Een reorganisatie komt niet uit de lucht vallen. Sinds corona het land in de houdgreep nam, zijn we inmiddels maanden verder en zijn de gevolgen van deze crisis voor organisaties inmiddels vrij duidelijk. Organisaties konden hun prognoses en begrotingen in de prullenbak gooien en alternatieve berekeningen gaan maken, op basis waarvan besloten werd om wel of geen gebruik te maken van de steunmaatregelen.

Bekend zijn met de financiële situatie en de variabelen

Als er inderdaad een reorganisatie en bijbehorende adviesaanvraag komt, kan de or sneller schakelen wanneer hij bekend is met de financiële situatie en de variabelen die het resultaat beïnvloeden. Zo bespaar je als or uiteraard tijd. Maar je kunt ook sneller de mogelijke onduidelijkheid of onrust wegnemen. Wanneer de financiële situatie gezond is en blijft, gebruik je dat uiteraard ook in je communicatie om te zorgen voor vertrouwen en perspectief.

Zorg dus dat je goed voorbereid en goed geïnformeerd bent. Bespreek de huidige resultaten en ontwikkelingen vaker dan het wettelijke artikel 24-minimum van tweemaal per jaar, en doe er je voordeel mee. Maak gebruik van je informatierecht!

Tip: Vraag naar scenario’s en bespreek hoe waarschijnlijk het is dat deze uitkomen, en waar dit van afhangt.

Lees ook: Is de adviesaanvraag een verrassing? Ken het belang van art. 24 WOR

Zet je netwerk in voor ondersteuning

Met de zo verkregen informatie kan de noodzaak tot verandering snel duidelijk worden. Maar de vraag in welke mate maatregelen nodig zijn, kan hogere wiskunde lijken. Of er 10 of 20 medewerkers boventallig worden is afhankelijk van de exacte situatie.

In de beweegredenen in de adviesaanvraag worden liquiditeitsbegrotingen of berekeningen voor werkvermindering gepresenteerd, onderbouwd door (commerciële) prognoses.

Hoewel de bestuurder verantwoordelijk is om de or te faciliteren en de informatie op een begrijpelijke wijze aan te leveren, is het verstandig om je netwerk in te zetten voor ondersteuning. Dat kunnen interne specialisten zijn van finance of sales, of externe adviseurs of begeleiders. Zorg ervoor dat je snel de benodigde begeleiding kan organiseren, zodat je snapt waarover en wat je adviseert.

Lees ook: Financiële informatie? Zo trek je de juiste conclusies

Gevolgen voor de medewerkers

Geen bestuurder, directeur of (HRM-) manager vindt het leuk om afscheid te moeten nemen van medewerkers. Zeker niet van medewerkers die goed presteren en zich jarenlang hebben ingezet voor de goede zaak. Toch is de organisatie vaak gebonden aan het afspiegelingsbeginsel bij functies die uitwisselbaar zijn.

Tip: Check je cao op uitzonderingen in het afspiegelingsbeginsel.

De or kan bijdragen aan het minimaliseren van het risico op vergissingen hierin (en bijbehorende bezwaarprocedures), door vanuit de praktijk te laten weten in welke mate functies uniek of uitwisselbaar zijn.

Een functiehuishouding die op orde is en aansluit op de werkelijkheid, helpt uiteraard enorm. Hierbij kan je proactief te werk gaan door onduidelijkheden of achterstallige aanpassingen te melden en te laten verwerken door de verantwoordelijken. Zo zorg je samen voor een eerlijke afwikkeling van de reorganisatie met minder risico’s voor de organisatie.

Opvangen van de gevolgen voor medewerkers

Een reorganisatie kan verstrekkende gevolgen hebben voor medewerkers. Zij kunnen boventallig raken, met gedwongen ontslag als gevolg. Wanneer de vooruitzichten twijfelachtig zijn, kan het, als voorbereiding op een mogelijke reorganisatie, geen kwaad om alvast mee te denken over herplaatsingsmogelijkheden.

Dit kan plaatsvinden binnen de organisatie of het concern, of buiten de organisatie. Detacheringsopties of samenwerkingsverbanden in de regio of in de branche kunnen mogelijkheden bieden om de gevolgen voor de werknemers te verlichten.

Het sociaal plan

Ook rondom het sociaal plan komt het belang naar voren van geïnformeerd zijn over de financiële mogelijkheden. Menig werkgever treft graag een goede regeling voor de boventallige medewerker. Maar bedenk wel: wat je meegeeft aan mensen die de organisatie verlaten, blijft niet achter om te kunnen bouwen aan de toekomst.

De or heeft niet vanzelfsprekend een rol in de onderhandelingen over beëindigingsvergoedingen of een sociaal plan. Ten eerste is een sociaal plan niet verplicht. De werkgever kan een procedure via het UWV laten lopen en daarbij eventueel uitkomen op de huidige transitievergoeding.

Toch komt het geregeld voor dat organisaties tot vaststellingsovereenkomsten willen komen op basis van een aantal aanvullende regelingen, om het proces sneller en zonder extra (juridische) kosten te laten verlopen. Dit ‘sociaal plan’ kan eenzijdig vastgesteld worden, óf met de vakbonden of met de ondernemingsraad worden afgesproken.

Lees ook: Reorganisatie en sociaal plan in coronatijd: wat is de rol van de or?

Afspraken vastleggen in bedrijfsovereenkomst

Het heeft diverse voordelen als de or toch betrokken wordt. Als voorbereiding hierop is het verstandig met de bestuurder af te spreken op welke manier dit proces wordt uitgevoerd, en hoe het bedrijf omgaat met het resultaat.

Door deze afspraken op te nemen in de bedrijfsovereenkomst (of convenant), zorg je voor duidelijkheid en voor snellere en betere uitkomsten. Hierin kun je ook de afspraken opnemen rond het inhuren van deskundigheid of begeleiding, zodat je hierover tijdens het proces niet hoeft te discussiëren.

Lees ook: Or is niet gebonden aan sociaal plan van vakbonden

Het belang van duurzame inzetbaarheid

Tot slot. Het voorgaande is toegespitst op de huidige, uitzonderlijke situatie in de wereld, waardoor gezonde organisaties opeens voor onverwachte beslissingen komen te staan. Het is uiteraard niet altijd mogelijk om je overal op voor te bereiden. Maar toch: wanneer je als organisatie continu bezig bent met het versterken en ontwikkelen van je medewerkers, zijn zij sneller elders inzetbaar.

Tip: Na een reorganisatie ontstaat er vaak behoefte aan mentale ondersteuning bij de achterblijvers. Maak tijdens het reorganisatietraject afspraken over hoe dit vorm te geven, en betrek de bedrijfsarts hierbij!

Door te streven naar beter ontwikkelde werknemers, verlaag je dus indirect de mogelijke kosten bij een reorganisatie. Scholing en begeleiding zijn belangrijke middelen om duurzame inzetbaarheid te bereiken.