Diversiteit en inclusie zijn, zeker sinds de gewelddadige dood van George Floyd, een wereldwijd thema. Toch worstelen veel organisaties nog met het handen en voeten geven aan diversiteitsbeleid en inclusieve bedrijfscultuur. Hoe kan de or dit effectief aanjagen?
Door Isaäk Mol
Dit verhaal beschrijft de recente ervaringen van or-leden Huriye Akdemir (Ministerie van LNV) en Angela van der Meer (Ministerie van EZK) met de or-aanpak van diversiteit en inclusie (D&I) in vijf stappen:
- Beschrijf waarom D&I essentieel zijn voor jouw organisatie en kondig aan dat de or het gaat aanjagen.
- Ga in gesprek met je collega’s, bijvoorbeeld via expertmeetings.
- Laat je adviseren door extern deskundigen, bijvoorbeeld via interviews.
- Formuleer de or-visie, met bouwstenen en per bouwsteen concrete adviezen.
- Presenteer de adviezen aan de bestuurder en maak per advies concrete vervolgafspraken. Volg de voortgang met een groep collega’s en met de bestuurder.
Het begon met de constatering dat diversiteit en inclusie expliciet in de meerjarenvisie van onze organisaties staat. We deden al uitgebreide projecten, maar slagen er niet in werkelijk voortgang te boeken. Een taai en complex thema; mooi om onze tanden in te zetten. Ons doel: diversiteit en inclusie aanjagen, zodanig dat onze organisatie hier sterk in wordt.
- Tip! Tijdens de Basiscursus Medezeggenschap, dit jaar onder andere nog op 16 september, 12 oktober en 7 december 2021 leer je alles wat je nodig hebt om je werk als or-lid optimaal uit te voeren. Niet alleen de wetten en regels, maar ook hoe organisaties en rechters daarmee in de praktijk meestal omgaan.
Stap 1
Ons voornemen delen met de bestuurders, in het artikel 24-overleg van december 2019. We beloofden een visie met bouwstenen om diversiteit en inclusie aan te jagen. Zij spraken hun steun uit.
Maar waar hebben we het eigenlijk over bij diversiteit en inclusie? Ze worden vaak in één adem genoemd, maar blijken verschillende begrippen die nauw met elkaar samenhangen.
Diversiteit
Diversiteit is het koesteren van de rijkdom van verschillen. We kunnen in Nederland uit zoveel verschillende mensen en kwaliteiten kiezen! Als je steeds voor hetzelfde soort collega’s kiest, laat je een enorm potentieel aan andere kwaliteiten ongebruikt en dat is zonde. En, zeker met de blik van de overheid, economisch en maatschappelijk ongewenst.
Inclusie
Diversiteit gaat hand in hand met inclusie. In een inclusieve organisatie voelt iedereen zich thuis zoals hij of zij is. Als dat niet zo is, kun je wel ‘divers’ aannemen, maar probeer je in feite hen zo snel mogelijk ‘normaal’ te maken (zoals ‘wij het hier doen’), zodat je alle voordelen van diversiteit tenietdoet en meestal de collega’s snel verliest omdat ze zich niet gezien voelen.
Bij inclusie zoeken we de balans tussen meedoen in de ‘normale’ stroom van team en organisatie en het respecteren van ieders eigenheid. In een inclusieve organisatie probeer je dus een nieuwe collega wegwijs te maken in de heersende mores, én tegelijk uit te dagen, te stimuleren en ruimte te geven om daar anders mee om te gaan.
En waarom zo nodig voor onze organisaties?
Voor de Rijksoverheid spelen representativiteit, legitimiteit en verbinding met de samenleving een centrale rol. Overheidsorganisaties verliezen gezag als bepaalde bevolkingsgroepen, zoals mensen met een migratieachtergrond, zich niet door hen vertegenwoordigd zien.
Momenteel kampen bijvoorbeeld de belastingdienst en de politie daarmee. We verliezen aan kwaliteit als we onvoldoende representatief zijn en verliezen de aansluiting – en daarmee onze legitimiteit – als we niet in verbinding staan met alle groepen in de samenleving.
Een tweede reden is dat homogeen samengestelde organisaties de neiging hebben steeds met dezelfde soorten oplossingen te komen. Vernieuwing ontstaat pas als er werkelijke nieuwe, andere perspectieven ingebracht (mogen) worden. Divers samengestelde organisaties zijn daarom creatiever. En voor de huidige vraagstukken van onze organisaties is creativiteit essentieel.
De derde reden gaat over het werkplezier. Een inclusieve organisatie betekent dat ieder zich kan ontplooien, talenten kan inzetten en zich daarin gezien en gesteund voelt. Dat is heel prettig werken. En ook goed voor de arbeidsmarktpositie van ons departement en ons ziekteverzuim.
In de marktsector spelen dezelfde factoren, maar zal het eerder gaan over aansluiting op de (veranderende) markt en marktaandeel.
Lees ook: Inclusief werkgeverschap en de rol van de or
Stap 2
Tweede stap: in gesprek gaan met je collega’s om onze beelden te toetsen en input op te halen voor onze visie en bouwstenen.
In januari 2020 organiseerden we een expertmeeting met ruim 30 collega’s van zo divers mogelijke pluimage. In groepsverband spraken we over hun ervaringen met diversiteit en inclusie in onze organisaties, de patronen daarin en mogelijke verbeterrichtingen. Dat bevestigde het beeld van veel goede intenties, maar dat aanjagen door de ondernemingsraad gewenst is. Het leverde ook vier patronen en verbeterrichtingen op. Maar nog onvoldoende voor een visie met bouwstenen.
Stap 3
Gewapend met de opbrengst van de expertmeeting, eerder extern onderzoek met aanbevelingen voor diversiteit en inclusie en het meest recente plan van aanpak van onze (gezamenlijke) HR-afdeling, besloten we in gesprek te gaan met drie externe deskundigen. Een ervaren projectleider inclusie (Bouchra Talidi), een prominent spreker over beeldvorming (Esther Mollema) en een vooraanstaand hoogleraar Diversiteit (Halleh Ghorashi, tevens Kroonlid SER).
Deze derde stap, gepland in maart, werd door corona pas in mei 2020 uitgevoerd. In een digitale meeting vroegen we deze drie wat zij zouden doen in onze rol, wetende wat we tot dusver hadden opgehaald. Deze gesprekken leverden veel informatie en inspiratie, en ook concrete handvatten.
Want we naderden stap vier: het formuleren van onze visie, bouwstenen en bijbehorende concrete adviezen, gericht op het aanjagen van D&I (zoals we het waren gaan noemen).
Inmiddels was Nederland in de ban van corona en de betekenis daarvan voor werkgelegenheid en diversiteit en inclusie op de werkvloer. Na de dood van George Floyd werd ook hier gedemonstreerd. Uit solidariteit met de Black-Lives-Matter-beweging, maar ook vanwege discriminatie en racisme in Nederland zelf. Dat zien we helaas terug in alle vlakken van de maatschappij, ook bij de overheid; denk aan de toeslagenaffaire. D&I werd steeds urgenter.
Stap 4
Onze visie baseerden we op de genoemde redenen waarom D&I belangrijk is voor onze organisaties. De bouwstenen formuleerden we als clusters van activiteiten, die samen als een soort vliegwiel kunnen functioneren:
- D&I inzetten als veranderstrategie
Onder meer door in de topleiding (SG of plaatsvervangend SG) iemand verantwoordelijk te maken, en met managers passende doelen af te spreken. - Monitoren, rapporteren en vertellen
Veel aandacht genereren, met cijfers, verhalen en voorbeelden, zoals rolmodellen van vrouwen en mensen met kleur. - Leiderschap
Een expliciete beoordeling van leidinggevenden op inclusief gedrag. Alleen aanname of doorstroom bij bewezen inclusief gedrag. Support voor leidinggevenden. Een ambassadeursgroep vormen van niet-leidinggevenden. - Sturen op een inclusieve bedrijfscultuur
Denk aan rolmodellen, training, teamcoaching, inclusief maken van instroom en doorstroom, etc.
Per bouwsteen formuleerden we vier concrete adviezen, dus 16 adviezen in totaal.
Stap 5
Op het art. 24-overleg presenteerden we onze vijfde stap van werkwijze, visie, de vier bouwstenen en zestien adviezen. De bestuurders reageerden uitermate positief. Met hen gaan we de adviezen nu verder vertalen naar afspraken en acties. En ook hoe we samenwerken in de aanjaagrol. De resultaten daarvan bespreken we weer in een nieuwe expertmeeting. Voorlopig blijft D&I in onze aandacht.
Isaäk Mol is adviseur en trainer bij Komeet, (isaak@komeet.pro).
Lees ook:
OR & Duurzame inzetbaarheid
Geef een antwoord