Het pakket aan aangelegenheden waarover de ondernemingsraad om advies of instemming gevraagd kan worden, is enorm breed. Een pakket aan benodigde kennis voor de or valt niet te geven. Het principe van de tweetrapsraket kan je helpen.
Door Hans van den Hurk
‘Maar ik ben toch wel benieuwd naar je antwoord op mijn vraag welke kennis je als or nodig hebt om goed te kunnen functioneren,’ zei het or-lid. ‘Ik bedoel, het moet toch mogelijk zijn om aan te geven welke vakken je op welk niveau moet beheersen om een goed or-lid te kunnen zijn?’
De plaats van handeling was het kantoor van een verzekeraar. Er was een nieuwe or aangetreden en die had mij gevraagd om een ‘starttraining or’ te verzorgen.
Tijdens de trainingsdag hamerde een nieuw or-lid op de noodzaak meer kennis te vergaren voor de or. ‘De bestuurder en het hoofd HRM zijn dagelijks met dit soort dingen bezig en weten veel meer dan wij. Om volwaardig tegenspel te kunnen bieden, moeten wij onze kennis vergroten!”
En daarop had hij mij de vraag gesteld: ‘Waaruit bestaat een pakket aan kennis waarover een or-lid moet beschikken? Ik bedoel: ik ben schadeclaim-beoordelaar. Aan die functie hangt een functiebeschrijving, waarin precies staat over welke kennis en vaardigheden ik moet beschikken. Zoiets moet toch ook voor de functie or-lid te doen zijn?”
Elementaire bedrijfseconomie, bedrijfsorganisatiekunde, arbeidsrecht…
Tja. Ik had me daar makkelijk vanaf kunnen maken, door te zeggen: ‘Elementaire bedrijfseconomie, elementaire bedrijfsorganisatiekunde, inzicht in financiële cijfers, elementair arbeidsrecht, kennis personeelsbeleid, vaardigheid om te overleggen en te onderhandelen.’ Maar ik realiseerde me dat dit antwoord te makkelijk was, en koos toch voor het moeilijkere antwoord.
‘Het probleem in de vergelijking die je maakt,’ zei ik, ‘is dat de functie ‘schadeclaim-beoordelaar’ een vakinhoudelijke functie is. Met de daarvoor benodigde kennis, kun je dag in, dag uit, je werk doen. En dat geldt voor de functie ‘or-lid’ niet.’
- Tip! Lees ook: Wat een or-lid allemaal moet kunnen
Het or-lidmaatschap
De ondernemer met een aantal werknemers van 50 of meer moet een ondernemingsraad oprichten, om zo met een vertegenwoordiging van zijn medewerkers te kunnen overleggen, lezen we in artikel 2 van de Wet op de ondernemingsraden. De wetgever acht een dergelijk overleg ‘in het belang van de onderneming in al haar doelstellingen’.
Overleg is echter alleen zinvol als dat plaatsvindt tussen twee of meer gelijkwaardige partners. Waarom zou je overleggen met iemand die minder verstand van zaken heeft dan jijzelf? Dat is vooral zo bij de twee zwaarste rechten die de ondernemingsraad heeft: het adviesrecht en het instemmingsrecht. De ondernemingsraad moet bij het uitoefenen van die rechten de vraag beantwoorden of hij vindt dat het ‘voorgenomen besluit’ van de bestuurder verstandig is, of juist niet.
Voorbeeld: reorganisatie
Denk daarbij, bijvoorbeeld, aan een reorganisatie. Bijvoorbeeld een reorganisatie van een instelling voor gehandicapten. De bestuurder vraagt: ‘ik wil van de drie huizen er één sluiten. We hebben financiële problemen en sluiting scheelt in de kosten aan vastgoed. Een aantal collega’s wordt boventallig, en dat scheelt in de personeelskosten. Vindt de ondernemingsraad de sluiting van een huis een goed idee?’
Het is onvermijdelijk dat de or pas de benodigde kennis vergaart als de situatie zich voordoet
Om die vraag te kunnen beantwoorden, moet de or over erg veel informatie beschikken, en hij moet die informatie kunnen interpreteren. Zoals: is de financiële nood inderdaad zo hoog als de bestuurder voorspiegelt, zijn er vriendelijker alternatieven dan sluiting, wat is gebruikelijk om boventallige medewerkers mee te geven, etc.
Dat vergt kennis van de financiële huishouding op hoog niveau, kennis van wat in sociale plannen gebruikelijk is, kennis van de cao, en natuurlijk de vaardigheden om te overleggen met de betrokken medewerkers, met alle overige medewerkers èn met de bestuurder.
Geen zekerheid
Maar het lastige voor ondernemingsraden die een scholingsplan voor zichzelf willen opstellen is, dat je geen zekerheid hebt of een dergelijke reorganisatie zich inderdaad gaat voordoen tijdens de zittingsperiode. Het kan net zo goed zijn dat er in de zittingsperiode helemaal geen reorganisatie plaatsvindt. Maar bijvoorbeeld wel een wijziging van een werktijdenregeling. Zoals het overgaan van een deel van de medewerkers van de dagdienst naar een meerploegensysteem.
Dan heeft een ondernemingsraad weer heel andere kennis nodig, zoals kennis van de arbeidstijdenwet, kennis van wat wisseldiensten doen met medewerkers, vooral oudere medewerkers, wat een gebruikelijke compensatie (toeslag) is, wat in de cao staat vermeld over het invoeren van ploegendiensten etc.
Een hoeveelheid basiskennis die niet realistisch is
Wie ervan uitgaat dat een or-lid op alle denkbare situaties voorbereid moet zijn, komt op een hoeveelheid basiskennis die niet realistisch is. De ondernemingsraad is een advies-orgaan, dat op ieder denkbaar voorgenomen besluit van de bestuurder moet kunnen reageren.
Dat maakt het onafwendbaar dat de ondernemingsraad in veel gevallen pas de benodigde kennis vergaart als de situatie zich voordoet.
Een tweetrapsraket
Ikzelf spreek in dit verband graag van een tweetrapsraket. Het is voor een ondernemingsraad verstandig als die over een basispakket aan vaardigheden en kennis beschikt. Dat komt inderdaad neer op elementaire bedrijfseconomie, elementaire bedrijfsorganisatiekunde, enig inzicht in de financiële huishouding, elementair arbeidsrecht, kennis personeelsbeleid, en de vaardigheden om te overleggen en te onderhandelen. Het is verstandig als iedere or zich die onderdelen eigen maakt. En daarnaast is het wijs om, zodra de situatie dat vraagt, in hoog tempo kennis te vergaren over specifieke onderdelen.
Drie overwegingen zijn daarbij van belang:
Taakverdeling
De eerste overweging is, dat niet ieder or-lid alles hoeft te weten. Als een paar mensen, bijvoorbeeld, kunnen beoordelen of de financiële nood echt zo hoog is dat moet worden ingegrepen, is dat voldoende. Vooral als het spannend wordt, kan het van belang zijn om aan taakverdeling te gaan doen. De ervaring leert echter dat juist dan de ondernemingsraad alles het liefst in een plenaire vergadering bespreekt.
Halfjaarlijks overleg
De tweede overweging is, dat het aan te bevelen is om de bestuurder te houden aan de wettelijke verplichting om minstens twee keer per jaar met de ondernemingsraad te overleggen over de ‘algemene gang van zaken’. Dat voorkomt dat de ondernemingsraad overvallen wordt door een ingrijpende gebeurtenis – en dan geen tijd meer heeft om zich de benodigde kennis eigen te maken.
Kennis kunnen interpreteren
En de derde overweging is, dat kennis uiteraard valt in te kopen, maar het onwenselijk is dat de ondernemingsraad het geven van advies uit handen geeft aan een deskundige. Dus de ondernemingsraad zal in ieder geval het rapport van de externe deskundige goed moeten kunnen lezen en interpreteren. En ook dat vergt kennis.
Lees ook:
- Wat een or-lid allemaal moet kunnen
- Talent ontwikkelen en taken verdelen in de or
- Een slim scholingsplan in 5 stappen
- Starten met een ondernemingsraad: alles wat je moet weten op een rij
Voor een professionele ondernemingsraad is het belangrijk dat hij organisatieverandering zowel conceptueel als praktisch kan benaderen. Deze tweezijdige benadering staat dan ook centraal tijdens de training. Strategie, structuur en cultuur zijn daarbij op inzichtelijke en handzame wijze onderling verbonden, zodat de or zijn rol van volwaardige gesprekspartner met glans vervult. Bekijk het programma en de inschrijvingsopties.
Geef een antwoord