In een reorganisatie staat iedereen stijf van de emotie

Van alle werknemers waren wij natuurlijk de eersten die hoorden dat er een deel van het bedrijf zou worden verkocht en dat de rest flink zou worden gereorganiseerd. Daar zit je dan als gelegenheids-OR, met het voltallig managementteam aan tafel. Je weet, nu gaat het er om spannen, nu komt het erop aan. Ineens ligt er een gigantische hoeveelheid verantwoordelijkheid op je schouders. Veel meer dan waar je ooit rekening mee had gehouden toen je toegaf aan de druk om je verkiesbaar te stellen.

Ons bedrijf telde op dat moment net iets meer dan vijftig werknemers. Een OR was dus verplicht, maar de organisatie was niet groot genoeg om dat professioneel aan te pakken. Als er lege plekken vielen was het dan ook leuren met die zetels. De verkiezingen waren vervolgens een formaliteit, omdat er nauwelijks iets te kiezen viel. Ze waren vooral bedoeld om de rest van de organisatie betrokken te houden, iets wat nauwelijks lukte. Tot die reorganisatie dan, want toen werd er ineens wel naar ons gekeken.

• Tip: Wees als ondernemingsraad goed voorbereid! Met de kennisbank OR in de praktijk heb je altijd toegang tot een schat aan tools, adviezen en artikelen. Probeer het een maand voor maar 10 euro.

Een zware verantwoordelijkheid

De reorganisatie was dan ook ingrijpend voor iedereen. Een groot deel van het bedrijf werd verkocht. Daardoor werden alle ondersteunende afdelingen overbodig, en al die mensen zouden ontslag krijgen. Ook de mensen die met de verkoop meegingen waren er niet gerust op, want ze liepen niet over van vertrouwen in de kopende partij. De mensen die achterbleven wisten al evenmin precies waar ze aan toe waren.

We hadden invloed die we moesten gebruiken. Iedereen moest ook zien dat we die invloed gebruikten.

De onzekerheid was groot. En aan ons de schone taak om mensen op de hoogte te houden en alle vragen zo goed mogelijk te beantwoorden. Daarvoor moesten we eerst zelf zo goed mogelijk begrijpen wat er te gebeuren stond, waarom en hoe het zou gebeuren. Bovendien moesten we daar direct een heel duidelijk standpunt over innemen. Want we hadden invloed die we moesten gebruiken. Iedereen moest ook zien dat we die invloed gebruikten.

Het betekende dat we precies moesten weten wat onvermijdelijk was en waar we dus geen energie in hoefden te steken. Maar ook moesten we weten waar er iets te winnen viel en we onze poot dus stijf moesten houden. We wilden eerlijke regelingen voor de mensen die moesten vertrekken. Maar tegelijk moesten we erop toezien dat er een levensvatbare organisatie achterbleef. Dat laatste zou je makkelijk vergeten, maar het was minstens zo belangrijk.

Een organisatie vol emotie

Een reorganisatie is het meest ingrijpende dat je als OR-lid kunt meemaken. We waren er zo ongeveer 24 uur per dag mee bezig, terwijl het gewone werk toch ook min of meer normaal door moest gaan. Van de hele ervaring is me het meest bijgebleven dat de hele organisatie vol met emotie zat. De een was boos, de ander strijdvaardig, weer een ander wanhopig, sceptisch, afwachtend, bang. Iedereen is bezorgd en gaat daar op een eigen manier mee om. Maar jij als OR-lid moet een rots zijn in de branding van al die gevoelens, terwijl die reorganisatie toch ook jezelf treft. Onze OR bestond uit vijf leden. Twee daarvan gingen mee met de verkoop, twee bleven er achter, één van ons werd ontslagen. Zoiets gaat je niet in de koude kleren zitten.

Voorbereiding is alles

In de dagelijkse realiteit van je werk is een reorganisatie vrijwel ondenkbaar, maar de ervaring leert dat het toch kan gebeuren. Een reorganisatie zal je dus compleet overvallen, en daarom is het belangrijk dat je je er zo goed mogelijk op voorbereidt. Want als het eenmaal bezig is, dan is er geen houden meer aan. Dan is het een formele en emotionele rollercoaster die pas tot stilstand komt als je er niets meer aan kunt doen.

Om dat voor te zijn kun je nu op een heel simpele manier beginnen met bepaalde zaken goed te regelen, zodat je daarop kunt terugvallen als het moment toch komt. Het is bijvoorbeeld heel verstandig om zo goed mogelijk in de gaten te houden wat er gebeurt in de organisatie. Zeker als je bedrijf het door de coronacrisis minder goed doet dan normaal. Sta er dus op dat de leiding je steeds tot in detail bijpraat over de financiële situatie. Daar heb je wettelijk recht op.

Or, gebruik je recht op training!

Laat je daarnaast goed trainen. Ieder OR-lid heeft wettelijk recht op minimaal 5 scholings- of trainingsdagen in het jaar. Eigenlijk is dat het minimum om je werk als OR-lid goed te kunnen doen. En daarom is het zo jammer dat veel ondernemingsraden hier geen gebruik van maken. Slechts een kwart van de raden benut dit recht helemaal en bij één op de vijf blijft dit recht zelfs helemaal op de plank liggen.

Een goede en uitgebreide bron van informatie

Tot slot is het zaak om je te verzekeren van een goede en uitgebreide bron van onafhankelijke informatie waar je altijd, op elk onzeker of wankel moment op kunt terugvallen. Zoals de kennisbank OR in de praktijk. Met alle informatie die je daarin vindt kun je je als OR optimaal vertrouwd maken met zowel de theorie als de praktijk van reorganisaties. Het kan namelijk nooit kwaad om alles wat van belang is op een rij te hebben: de Wet op de Ondernemingsraden, de jurisprudentie, voorbeelden uit de praktijk, je rechten en plichten. Want als je eenmaal in de achtbaan van een reorganisatie zit heb je nauwelijks meer tijd om pro-actief informatie te verzamelen. Dan word je geleefd en ben je blij met elk vast punt waar je je even aan kunt vasthouden.

Nu is de tijd om die vaste punten te regelen.

Sander van der Meijs is oud or-lid van IDG Nederland.

Lees ook:

• Reorganisaties? Dit is het topje van de ijsberg!
• Reorganisatie en selectiecriteria: de stoelendans anno 2020
• Kies de juiste overlegstrategie bij reorganisaties