Adviseren in de taal van de directie

Natuurlijk maak jij als or-lid gebruik van je initiatiefrecht. En dus kom je met ideeën, bijvoorbeeld om je bedrijf ook in tijden van corona beter te laten presteren. Of om het personeel veiliger te laten werken. Maar dat heeft alleen zin als je de directie weet te overtuigen. En dat lukt alleen als je de directie kunt toespreken in haar eigen taal. Hoe belangrijk dat is, laten we zien met deze case.

Al maanden verkeert het bedrijf in een crisissfeer. De coronamaatregelen hebben een grote impact, de cijfers kleuren langzaam rood. En steeds meer medewerkers werken vanuit huis. En daar is de or niet helemaal gerust op. Niet iedereen beschikt thuis over een goed bureau en een goede stoel. Wat als dadelijk het ziekteverzuim omhoog schiet door fysieke klachten in plaats van door corona?

Gelukkig heeft die or-voorzitter een goede relatie met de financieel directeur. En gelukkig is die bereid om een keer digitaal koffie te drinken. Het gesprek begint heel gemoedelijk – maar al snel slaat de stemming om. Want na een minuut of tien merkt de or-voorzitter op: ‘Moet jij niet iedere thuiswerker voorzien van een in hoogte verstelbaar bureau en van professionele bureaustoelen?’ Dat valt die financieel directeur rauw op de maag, want hij heeft net tonnen geïnvesteerd in het meubilair op de locatie. Nieuwe investeringen? In deze tijd? Uitgesloten.

Voorzichtig beginnen

Kortzichtigheid van die financieel directeur? Niet per se, zegt Willem van Rhenen. Hij is hoogleraar Engagement & Productivity aan de Business Universiteit Nyenrode, en heeft zich in communicatie met directeuren verdiept. ‘Die or-voorzitter had moeten weten dat de initiële kosten van al dat meubilair veel te hoog zijn. Hij had dus moeten voorstellen om te beginnen met een kleinere investering. Ja, thuiswerkers moeten een goed bureau krijgen, maar laten we starten met degenen die de hele dag beeldschermwerk uitvoeren.’

• Tip! Rob Latten is spreker tijdens de studiedag ‘Verandertrajecten, zo maak je ze succesvol!’ op 2 december 2020. Hij vertelt je dan veel meer over de risico’s en valkuilen van verandertrajecten en het belang van goede communicatie. Bekijk het volledige programma van deze dag.

Want volgens Van Rhenen spreekt zo’n CFO zijn eigen taal. ‘Financiële mensen denken natuurlijk in getallen en spreadsheets. En dus moet je hen niet benaderen met een tekst als: ‘Dit is goed voor je bedrijf. Als je dit uitvoert, zou dat je sieren.’ Dat is heel geschikt voor een HR-manager, maar niet voor financiële mensen.

Bouw een business case

Bij ‘financials’ moet je een businesscase bouwen. Dit gaan onze plannen je kosten, maar dit leveren ze op, want je kunt zoveel besparen op het ziekteverzuim. Daarvoor moet je je ook verdiepen in de financiële situatie van het bedrijf. Je moet weten wat er binnenkomt en er uitgaat. Dus bekijk voor zo’n gesprek minstens de kwartaalcijfers.’

Zo praat je met een CEO

Wat geldt voor een CFO, gaat ook op voor een CEO. Ook die spreekt een aparte taal – en die klinkt weer net anders. We nemen dezelfde case, maar net iets anders. Dit keer drinkt de or-voorzitter koffie met de CEO, en al snel blijkt dat die directeur ergens mee zit. Eerst wil hij er niet over praten, maar na enig aandringen barst hij los. De medewerkers in zijn bedrijf zitten de hele dag op hun stoel. Ze worden dikker en dikker. Niet goed voor hun gezondheid, niet goed voor de verzuimcijfers. ‘Die mensen moeten echt afslanken, maar ik krijg het niet voor elkaar.’

Pas op met tegenstrijdigheden

Wat doet de or-voorzitter in zo’n geval? Hij of zij kan meteen gaan pleiten voor gezondheidsstimulerende maatregelen. Maar volgens Van Rhenen kan daar een stap aan vooraf gaan. ‘Ik heb eens zo’n gesprek gehad en toen had ik me van tevoren verdiept in de visie, missie en de kernwaarden van het bedrijf. En een van die kernwaarden luidde: wij respecteren onze mensen zoals ze zijn. Dat legde ik tijdens dat gesprek op tafel: aan de ene kant heb jij opgetekend dat je die mensen in hun huidige toestand respecteert, aan de andere kant wil je ze laten afslanken. Hoe kun je dat met elkaar rijmen? En misschien nog belangrijker: wat denken je medewerkers hiervan? Als jij A zegt en vervolgens B doet, voelen mensen dat haarscherp aan. Dan kiezen ze waarschijnlijk voor C – en dat is niet wat jij wilt.’

Er kan maar een echte kernwaarde zijn…

Dat klinkt overtuigend. Maar het leidt tot een nieuw probleem. Die directeur moest kritisch kijken naar zijn kernwaarden, en volgens Van Rhenen is dat niet simpel. ‘In dit geval gaat het tussen het streven naar een gezond personeelsbestand en het principe dat je iedereen respecteert zoals die is. Voor beide visies valt iets te zeggen, maar je kunt ze niet allebei opnemen in je kernwaarden. En dus moet je kiezen.’

Als jij A zegt en vervolgens B doet, voelen mensen dat haarscherp aan.

‘Zo’n keuze zie je bijvoorbeeld in Azië. Daar moeten ze cultureel twee kernwaarden tegen elkaar afwegen: eerlijkheid en respect. En de meesten kiezen daar voor het laatste. Daar valt wat voor te zeggen, maar het heeft wel belangrijke gevolgen. Als je een werknemer daar vraagt om iets te doen, is het antwoord onmiddellijk: “ja”. Maar of hij het dan vervolgens werkelijk doet, blijft de vraag.’

Je moet durven kiezen

Kiezen tussen kernwaarden, het is niet simpel. Maar volgens Van Rhenen zijn er manieren om het proces te stroomlijnen. ‘Dat zag je bijvoorbeeld bij een openbaar vervoerbedrijf. Ook daar worstelden ze met een dilemma: je hebt als trammachinist 30 mensen in je tram, en in de verte zie je een oud vrouwtje aankomen. Je weet dat die nog minstens anderhalve minuut nodig heeft voor ze bij de halte staat. Dus wat doe je? Blijf je wachten of rijd je door? Of, omgezet in kernwaarden, wat vind je belangrijker: respect voor ouderen of je houden aan de afspraken?’

• Tip! Hoe haak je als or aan bij de besluiten die de bestuurder vaak snel moet nemen in deze coronacrisis? In een reeks van 3 webinars ‘De rol van de ondernemingsraad in de Coronacrisis in december 2020 ’leer je hoe je met visie en strategie kunt omgaan in deze tijd.

‘Precies dit dilemma hebben ze voorgelegd aan de medewerkers, compleet met filmbeelden. Uiteindelijk besloot de meerderheid dat die afspraken belangrijker zijn. Dus rijden ze door. Precies zoiets kun je doen in een organisatie met veel dikke medewerkers. Vraag aan je mensen wat ze belangrijker vinden: een gezonde levensstijl of het respect voor iedereen zoals die is. Hier kan de or zeker het initiatief voor nemen.’

Risico’s

De CEO helpen bij het bepalen van de kernwaarden. Voor jou als or-lid lijkt het misschien een ver-van-je-bedshow. Maar volgens Van Rhenen is het heel belangrijk dat je je in zo’n CEO verdiept. ‘Zo iemand wil echt weten welke risico’s zijn bedrijf loopt. Dan kun je als or contact zoeken met de arbofunctionaris of preventiemedewerker en hem of haar die risico’s ook laten benoemen. Toeter ze dan niet rond in het bedrijf met: “Als we ons niet aan de wet houden, krijgen we een boete.” Dan speel je de politieagent, en wordt er niet naar je geluisterd. Om in dit voorbeeld te blijven: geef aan dat het verzuim oploopt. En dat die directeur dan, na de coronacrisis, beschikt over onvoldoende mensen. Natuurlijk moet je vervolgens ook kunnen aangeven wat je daaraan gaat doen. En heel belangrijk: je moet dat uitleggen in de taal van de directie.’