De reorganisatie bij KLM was groot in het nieuws. Vooral het conflict tussen de bond voor piloten en de leiding van de luchtvaartmaatschappij werd breed uitgemeten. Het werk van de ondernemingsraad bleef grotendeels onderbelicht. Toch heeft de OR wel degelijk veel invloed gehad. We spreken met Dario Fucci, vice-voorzitter en waarnemend voorzitter van de or, over hoe hij deze tijd heeft beleefd en vragen hem advies voor wie in dezelfde situatie komt te zitten.
‘We hebben een hectisch jaar achter de rug’, zo omschrijft Fucci de afgelopen periode in het kort. ‘Als bedrijf was het een destructief jaar. We kwamen door corona effectief compleet tot stilstand en dat had veel impact op de bedrijfsvoering en de collega’s. Op zo’n moment moet je heel goed uitzoeken hoe je jezelf als bedrijf wilt neerzetten voor de toekomst.’
Hels karwei
Dat uitzoekwerk moest onder waanzinnig hoge druk gebeuren, omdat KLM van de overheid een heel duidelijke einddatum had gekregen. Werd die niet gehaald, dan kregen ze geen staatssteun. In dat korte tijdsbestek heeft de or het hele bedrijf doorgelicht, en alleen dat al was een hels karwei.
- Tip! Wat wijst op een aanstaande reorganisatie? Wat heeft de or te zeggen over loonsteun en andere crisissubsidies? Laat je in één dag bijpraten: de Or Wetgeving & Actualiteitendag op 25 maart 2021! Bekijk nu het programma en profiteer van de vroegboekkorting.
‘KLM is het mooiste bedrijf van Nederland, maar het is ook een heel complex bedrijf, met heel veel verschillende soorten functies en afdelingen. Zo heb je grondpersoneel, cabinepersoneel, ondersteuning, onderhoud, piloten, en ga zo maar door. Op voorhand dacht ik niet dat het zou lukken’, gaat Fucci verder. ‘Maar gelukkig staan in tijden van crisis de goede mensen op, en daardoor is het toch gelukt.’
De organisatie van de or
De or van KLM is op zichzelf al een grote organisatie. Zo is er een centrale or met 25 leden en 17 plaatsvervangende leden. Daarnaast is er een tweetal divisieraden, voor engineering & maintenance en voor ground services. Dan zijn er nog 16 groepscommissies. In totaal gaat het om een dikke 250 mensen.
Er is bij KLM dan ook al meer dan 70 jaar een medezeggenschapscultuur, vertelt Fucci. Het is een geïnstitutionaliseerd apparaat en iedereen is goed op elkaar ingespeeld. Dat geldt niet alleen voor de verschillende onderdelen van de or, maar ook – of misschien wel vooral – voor de or en de leiding van het bedrijf. ‘Het heeft ons heel erg geholpen dat we al een goede relatie hadden met de leiding. In zo’n traject moet je elkaar kunnen vertrouwen. Je moet elkaar de ruimte geven. Het is een co-creatie en je moet een gezamenlijk doel voor ogen hebben en dat goed definiëren.’
Goede samenwerking is essentieel
Dat is dan ook wat Dario Fucci andere ondernemingsraden op het hart wil drukken als ze in eenzelfde situatie verzeilen. ‘Houd voor ogen dat je een gezamenlijk doel hebt. Onder druk wordt alles vloeibaar, dus moet je af en toe over je eigen schaduw heen kunnen stappen. Je zit in een afhankelijke positie van elkaar en je moet het samen doen, zonder dat je elkaars rol vernauwt. Besef dat je samen in dezelfde modderschuit zit, dan kun je samen slimme dingen bedenken.’
Een goede relatie met de leiding heeft ons enorm geholpen.
Die goede relatie tussen or en leiding was dan ook de basis voor het succes van het traject, zo geeft Fucci aan. ‘Voordat de adviesaanvragen werden ingediend hebben we informele gesprekken met de leiding gevoerd. Ze hebben ons verteld wat hun plannen waren en vervolgens hebben we naar een consensus toegewerkt. We hebben de adviesaanvragen dus al van input voorzien voordat ze naar ons toe kwamen, waardoor het eigenlijk hamerstukken werden. Het proces verloopt zo veel sneller en je kunt toch de zorgvuldigheid waarborgen.’
Een nieuw KLM
De or heeft uiteindelijk grote invloed gehad op het akkoord dat is gesloten. Er zijn 37 adviesaanvragen op hen afgevuurd over alle verschillende onderdelen. ‘Wij als centrale or waren coördinerend en we zaten bij het overleg van de verschillende groepscommissies aan tafel.’ Pas nadat er een akkoord met de or was gesloten ging het voorstel naar de bonden.
In het proces is in feite een heel nieuwe organisatie ontstaan, vindt Fucci. Ze hebben geprobeerd die organisatie vooral slimmer neer te zetten. ‘Afdelingen groeien op hun eigen manier. Dat gaat organisch, en je weet eigenlijk ook wel dat je het slimmer en handiger kunt doen. Maar in een normale situatie komt het er niet altijd van om dat te regelen. We hebben daarom veel aandacht besteed aan het goed positioneren van de mensen.’
Naar de toekomst
Als de vraag weer aantrekt moet er een organisatie staan die dat aankan. ‘Dat is gelukt. We zijn kleiner geworden en we hebben afscheid moeten nemen van veel loyale collega’s. Dat is heel pijnlijk, maar je hebt als or een verantwoordelijkheid naar de toekomst toe. We hebben nu een veel duurzamere organisatie.’
In feite is KLM als bedrijf een heel nieuw hoofdstuk begonnen, denkt Fucci. ‘Je hebt KLM vóór corona en je hebt KLM ná corona. Dat hebben we in een olympische recordtijd voor elkaar gebokst’, zegt hij trots.
Lees ook:
Kennisbank OR in de praktijk 
Wees als ondernemingsraad goed voorbereid! Met de kennisbank OR in de praktijk heb je altijd toegang tot een schat aan tools, adviezen en artikelen voor een succesvolle uitoefening van je or-werk, met juridische tips en toelichtingen over de meest voorkomende or-zaken.
Geef een antwoord