Over een cor als centrale linking pin

Een fusie-organisatie smeden, strategisch personeelsbeleid ontwikkelen én de covid-crisis beheersbaar houden. Thema’s die de cor van ziekenhuis Zuyderland met de bestuurder en raad van toezicht tot resultaat wist te brengen. Dat is beloond met de Driehoek 3D-Trofee.

In tijden van covid-19 en overlopen intensive care (ic)-afdelingen is het alle hens aan dek voor het zorgpersoneel. Overleg met de or kan dan even wachten, denkt menige zorgorganisatie. Dat geldt niet voor de medezeggenschap in het Zuyderland, met ziekenhuizen (cure) in Sittard-Geleen en Heerlen. In aantallen opnames en ook overlijdens van coronapatienten behoort het tot de landelijke top.

Uitputtingslag

‘Werken op een covid-unit is een ongekende uitputtingslag,’ zegt Kosta Sultanis, voorzitter van de centrale ondernemingsraad (cor) van het Zuyderland. Hij is daar ic-verpleegkundige en loopt als hoofdwacht over de afdelingen. Directer contact kun je niet hebben met de werkvloer over risico’s voor patiënten en medewerkers.’

• Tip! Leer in een dag alles over de mogelijkheden er zijn om als or bij te dragen aan het functioneren van de eigen organisatie tijdens de Masterclass OR & Strategie van de Organisatie op 23 maart 2021. Schrijf je nu in!

Sultanis: ‘Bij aanvang van de eerste golf kozen bestuurder en cor een intensieve overlegfrequentie. Dat ging over zaken als de afschaling van planbare zorg, wel of geen 12-uursdiensten, verandering van standplaats, beschermingsmiddelen, gelijke behandeling van cure- en caremedewerkers bij toepassing van de RIVM-richtlijnen, extra beloning bij verschoven diensten. Via een calamiteiten-app hielden de cor en de drie or’s bij Zuyderland elkaar op de hoogte. ‘

Reservepool

De cor telt 14 leden uit drie or’s in de care en de cure en wordt bijgestaan door ambtelijk secretaris Sandra Slangen. Na de eerste golf, afgelopen zomer, vroeg de cor de bestuurder alvast na te denken over vermindering van de arbeidsbelasting bij een tweede golf.

Cor-secretaris en verzorgende Ingeborg Claessen vertelt over de uitkomst van die consultatie. ‘Ons advies luidde: een reservepool met oud-medewerkers en zzp-ers, combineer functies van medewerkers en ga door met psychologische ondersteuning van medewerkers in de frontlinie. Dat is allemaal gehonoreerd. Toch vragen medewerkers zich vaak af: “Hoe lang houden we dit nog vol?” Het systeem kraakt en piept, zoals in de meeste ziekenhuizen.’

Rond Oudjaar – het ziekteverzuim bij Zuyderland was 11 procent – sprak Sultanis e met voorzitter Jos van Lange van de raad van toezicht (rvt). ‘Hij was zeer geïnteresseerd. Hoe houdt het personeel zich? En hoe gaat het met jou? Kun je je rol als or-lid vervullen? De rvt zoekt direct contact. De werkvloer zijn hun voelsprieten. Het is prettig wanneer je ook dit soort informele contacten hebt, naast het verplichte jaarlijkse onderhoud met de rvt.’

3D Trofee

Leon Frisssen, oud-gouverneur van Limburg, is de voordrachtscommissaris van de cor. ‘Ook met hem is er regelmatig contact. Zijn connecties met de politiek zijn van toegevoegde waarde voor de medezeggenschap,’ aldus Sultanis.

Invloed op strategisch niveau is een mantra voor de medezeggenschap bij Zuyderland. Overkoepelende adviesaanvragen liggen bij de cor, die toeziet op de verbinding tussen cure en care. De korte, op snelle actie gerichte overleglijnen tijdens de coronacrisis tussen de ‘driehoek’ cor, rvt en raad van bestuur hadden vooral een operationeel doel. Maar het is ook logisch in een cultuur van structureel en informeel overleg.

WOR is de ondergrens

De medezeggenschap heeft ook extra bevoegdheden, zoals adviesrecht bij de benoeming van leden van de rvt, de personeelsbegroting en het inkoopbeleid, waarbij criteria voor milieu en duurzaamheid bepalend zijn. Sultanis: ‘Top-down is hier taboe. De WOR is voor ons een ondergrens. De medezeggenschap wordt vroegtijdig meegenomen in de beleidsvorming, onder meer in stuur- en werkgroepen. Maar we hebben van tijd tot tijd ook pittige gesprekken en meningsverschillen met de bestuurder. Het cor-advies is vaak een hamerstuk, het eindresultaat van eerder overleg met de bestuurder.’

Reorganisatie

Zuyderland (9000 medewerkers) ontstond in 2015 uit een fusie tussen de ziekenhuizen en zorginstellingen van Orbis en Atrium. Al snel kwam het ziekenhuis in zwaar weer door een drukkende miljoenenlast vanwege de bouw van peperduur vastgoed in de Orbis-tijd. De rvt en de banken wilden weer zo snel mogelijk zwarte cijfers.

Sleutelrol voor cor in driehoekoverleg

Ingeborg Claessen: ‘De cor nam zijn verantwoordelijkheid. Niet eenvoudig in een gigantische reorganisatie met veel belanghebbenden, waaronder zorgverzekeraars en medisch specialisten. Zo moest de cor adviseren over een reorganisatie om de financiën op orde te brengen. Hiervoor schakelden wij de econoom en fusie-expert Hans Schenk in als adviseur. Als het financiële boekje niet klopt, is ook de medezeggenschap snel vleugellam.’

Sultanis: ‘Het herstelplan van de bestuurder ging ons niet ver genoeg. De cor zei: beter nu rigoureus ingrijpen in plaats van over vijf jaar opnieuw in een wond roeren. Ons advies na raadpleging van Schenk werd positief ontvangen door de bestuurder en de rvt. De cor heeft erop gestuurd dat niemand gedwongen ontslagen is. Een sociaal plan voorzag in vertrekregelingen. De uitwerking van de fusie-afspraken heeft het contact en het onderling vertrouwen in de driehoek verstevigd.’

Integratie zorg

Zuyderland volgt ook de Governance Code Zorg, die de rvt en rvb opdracht geeft tot het maatschappelijk verantwoord inrichten van de zorg. Daaronder valt ook de integratie van de cure- en de care-dienstverlening: minder ziekenhuisbedden en snellere doorstroming van patiënten naar de thuis- of verpleeghuiszorg, onder het motto ‘De beste zorg zo thuis mogelijk.’

Sultanis: ‘Een uiterst belangrijk onderwerp. Omdat Zuyderland ook thuis- en verpleegzorg aanbiedt wordt integratie makkelijker, maar er zijn nog genoeg interne obstakels.’

Claessen: ‘Verpleegkundigen uit het ziekenhuis worden ook in de care actief en salarisverschillen tussen verpleegkundigen in de cure en cure moeten we opheffen. Daarnaast gaat aandacht uit naar een integraal opleidingsplan en eenduidige voorwaarden voor kwaliteit van zorg. De integratie biedt medewerkers kansen. Ze kunnen aan veel facetten van zorg ruiken. Voor wie werkdruk ervaart wordt herplaatsing in het kader van duurzame inzetbaarheid makkelijker.’

Personeelsverloop en vergrijzing

De cor is ook invloedrijk bij de strategische personeelsplanning in het Zuyderland. Sultanis: ‘Dit beleid is mede door de cor op de rails is gezet. Het activiteitenplan van P&O wordt voorbereid in werkgroepen met de cor en or-leden. De arbeidsmarkt vergrijst terwijl de zorg een groot personeelsverloop kent. Strategisch personeelsbeleid is voor de toekomst van Zuyderland en de zorg in de regio cruciaal.’

Vergrijzing is er ook in de medezeggenschap. Sultanis, zelf al ruim tien jaar or-lid: ‘Veel or-leden zijn vijftigers en zestigers. De contacten met de driehoek verlopen nu via een paar personen. De uitdaging is om nieuwe mensen voor de or te vinden. Daarbij is een structuur nodig die de positieve ervaringen met de driehoek vasthoudt.’