Divers talent

Ergens midden jaren negentig werd tijdens een OR-vergadering van een vakbond een discussie gevoerd over de uitwassen van het toen vigerende diversiteitsbeleid. Het beeld dat over de overlegtafel ging was dat van een arbeidsmigrant die niets vermoedend langs het gebouw liep, naar binnen werd getrokken en twee maanden later met een vast dienstverband als leidinggevende doodongelukkig door het gebouw slofte.

In die tijd wilde zeker een vakbond scoren met een hoge diversiteitsratio, uiteraard ook in leidinggevende functies. Over mogelijke gevolgen werd nauwelijks nagedacht, terwijl die toch voor de hand lagen. Met name collega’s met enige afstand tot het vakbondswerk hadden weinig op met een dergelijke voorkeursbehandeling en maakten van hun hart geen moordkuil. En de vertegenwoordigers van de doelgroep voelden aan hun water dat vooral hun achtergrond bepalend was geweest en niet of nauwelijks hun kwaliteiten. Gevolg was dat ze in afwachting van een vroegtijdig vertrek op het een of andere zijspoor kwamen te staan, wat weer koren op de molen was voor de verongelijkten.

Het is niet wat je kunt, maar wie je bent

In het streven een divers bestand van werknemers te krijgen wordt echter door werkgevers nog steeds de achtergrond benadrukt in plaats van geschiktheid. Met als gevolg dat – ook nu nog – successen niet los gezien kunnen worden van de etnische achtergrond.

Sturen op diversiteit om aan maatschappelijke verwachtingen te voldoen werkt ook niet. Divers talent loopt na verloop van tijd weg; soms net zo hard als de instroom. Bij de politie vertrokken er, ondanks een actief diversiteitsbeleid, in 2019 meer mensen met een migratieachtergrond dan er binnenkwamen.

Wat wel werkt…

Wat dan volgens een ervaringsdeskundige wel werkt? ‘Zorg dat in alle lagen van een organisatie, dus ook de top, het belang van inclusiviteit begrepen wordt en train leidinggevenden hoe je verschillen in de praktijk kunt overstijgen. Alleen dan kun je de talenten van alle werknemers benutten.’

Uitkomst van voornoemde discussie was dat de ondernemingsraad op zoek ging naar best practices. Uiteindelijk kwam hij uit bij een boekwinkelketen. De succesfactor van het beleid bleek een P&O-er te zijn. Haar aanpak bleek simpel. Bij elke vacature belde ze met betreffend filiaal, bracht het commerciële belang van een diverse afspiegeling onder de aandacht en gaf een aantal tips voor het rekruteren van werknemers met een migratie-achtergrond.

Tijdens het gesprek liet ze terloops weten dat ze getrouwd was met een Surinamer …