‘We hadden vooral veel vragen’

De twee ontwikkelingssamenwerkingsorganisaties Cordaid en ICCO zijn samengegaan. Vanuit de twee or’s is er veel begrip. Maar dat betekent niet dat alles even makkelijk gaat.

In het omroeplandschap weten ze niet beter: KRO-NCRV klinkt alsof het nooit anders geweest is. In de ontwikkelingssamenwerking werkten Cordaid (katholiek) en ICCO (protestant) nog altijd als aparte organisaties. Toenemende internationale concurrentie noopt organisaties om nieuwe samenwerkingen te zoeken.

Per 1 januari zijn de twee gefuseerd en gaan ze verder als Cordaid, met ongeveer duizend medewerkers. Daarvan werkt een groot deel op regiokantoren buiten Nederland. De ICCO-medewerkers in Utrecht verhuizen naar het Cordaid-kantoor in Den Haag. Laurens den Dulk (or ICCO) en Alinda Bosch (or Cordaid) vertellen over het proces dat daaraan voorafging.

Was de fusie breed gedragen?

Bosch: ‘De wens om te fuseren bestond bij ons al langer. Zelfs als je zo relatief groot bent als Cordaid, kun je eigenlijk nationaal en internationaal niet goed concurreren met andere organisaties. Dan is ICCO wel een organisatie waar je als Cordaid als eerste mee gaat praten. Omdat het toch een vergelijkbare organisatie is.’

• Tip! Het adviesrecht komt in beeld als het gaat om ‘belangrijke’ besluiten. Maar wat valt daar precies onder? Met de Verdiepingscursus Advies- en instemmingsrecht, onder andere op 15 juni, 14 september en 11 november 2021 weet je dat veel sneller. Ook heb je dan duidelijker voor ogen wat het voorgenomen besluit exact inhoudt en welke gevolgen dat voor de werknemers heeft.

Den Dulk: ‘Voor ICCO was er een vergelijkbaar streven naar schaalvergroting. Wij werkten al samen met Kerk in Actie. Maar terwijl die meer opschoof richting protestantse kerk, profileerden wij ons op economische ontwikkeling en ondersteuning van boeren. We raakten op afstand van elkaar. Dat was de aanleiding voor de zoektocht naar een partner waarmee je ook gezamenlijk meerwaarde kunt creëren. ICCO en Cordaid vulden elkaar op programmatisch niveau mooi aan. ICCO was sterk op economie, empowerment en landbouw.’

Bosch: ‘Cordaid doet veel aan gezondheidszorg en educatie. En wij werken voornamelijk in fragiele landen, zoals Afghanistan, DR Congo en Zuid-Soedan. ICCO zit meer in landen waar het economisch gezien soms beter ging.’

Ik beluister veel begrip voor het besluit.

Bosch: ‘Dat is er zeker. Maar begrijpen dat iets goed is voor de organisatie, betekent nog niet dat het makkelijk is of dat het zonder slag of stoot gaat. Je krijgt overlap op sommige functies, bijvoorbeeld bij de ict. Dat is precies de efficiency die de organisatie zoekt. Maar het betekent ook dat er afscheid is genomen van een aantal mensen. In de nieuwe, gefuseerde organisatie is ervoor gekozen om niet alle landen waar we programma’s hebben bij elkaar op te tellen, maar daaruit een keuze te maken. Die keuze betekent ook dat er is afscheid genomen van een aantal landen waar ICCO-kantoren zitten.’

‘Je krijgt overlap. Dat is precies de efficiency die de organisatie zoekt.’

‘Verder wordt ons global office in Den Haag straks kleiner, omdat werk naar het Zuiden verschuift. Dat betekent dat straks iemand anders in het Zuiden jouw werk gaat doen en jouw baan overbodig wordt. Dat is superverdrietig. Maar tegelijkertijd is ons zelf overbodig maken juist wat we willen. Dat is eigen aan ontwikkelingssamenwerking.’

Hoe hebben jullie de adviesaanvraag beoordeeld?

Bosch: ‘Eerlijk gezegd vond ik de adviesaanvraag, die bestond uit acht onderdelen, best ingewikkeld. Bijvoorbeeld de onderbouwing over het financiële voordeel van deze fusie vonden we wat mager. Die riep bij ons tal van vragen op. Laat maar cijfers zien. Hoe zit het met de reserves? Welke risico’s lopen we? Waar zijn jullie bang voor? We hebben overwogen externe hulp in te schakelen. Uiteindelijk heeft de financiële directeur al onze vragen in urenlange sessies afdoende beantwoord. Dan zit je in een veel dieper gesprek dan wanneer je puur naar die adviesaanvraag kijkt.’

Lees ook:

• Adviesrecht or sterker dan je denkt
• Externe adviseurs aantrekken, hoe gaat dat?

Den Dulk: ‘Bij een paar aannames in de adviesaanvraag hebben wij als ICCO vraagtekens gezet. Hoe schuif je programma’s in elkaar? Welke mogelijkheden zijn er om projecten binnen te halen bij donoren? Dat gaat de or het komende jaar monitoren. Wat goed is om te vermelden: de adviesaanvraag ging over het eerste deel van de fusie. Die kon niet in één keer gestalte krijgen. Een deel van wat nog in de regiokantoren van ICCO zit, zal in de loop van de komende periode verder gefuseerd worden. Dat is een consequentie van de fusie die we nog niet in detail hebben kunnen uitwerken.’

Wat waren de pijnpunten?

Den Dulk: ‘Ik spreek liever over uitdagingen. Een is hoe we de landenprogramma’s en regiokantoren gaan samenvoegen. Hoe ga je de programma’s plooien die iets anders van aard zijn, die zich minder in fragiele staten afspelen? Als je de mogelijkheden voor ICCO-programma’s beperkt, kan daarmee ook een deel van de internationale staf in die landen hun baan kwijtraken.’

‘Daarbij is onze werkwijze verschillend. De komende tijd staan we voor een gezamenlijk reorganisatieproces waarbij we het hoofdkantoor in Den Haag steeds kleiner maken ten gunste van de landenkantoren. Zodat ze daar expertise kunnen opbouwen. Dat heeft direct consequenties voor het personeel. ICCO heeft van oudsher al meer bevoegdheden en expertise in de zuidelijke kantoren neergelegd dan Cordaid. We hopen dat Cordaid van ons kan leren wat daar wel en niet in heeft gewerkt. Dat we dezelfde fouten niet twee keer maken. Dat we het beste uit de fusie kunnen halen.’

Lees ook:

• Reorganisatie? Regeren is vooruitzien

Hoe schuiven jullie de or’s in elkaar?

Bosch: ‘Vorig jaar hebben we al een paar keer samen overlegd. Het advies schreven we afzonderlijk van elkaar. We hielden elkaar op de hoogte over de voortgang. Maar in elkaar opgaan is nog wel een ander verhaal. Het punt is: de twee or’s hebben verschillende mandaten. Als or van Cordaid vertegenwoordigen wij iedereen die een contract heeft met het kantoor in Den Haag. Dat heeft te maken met de autonomie van de lokale landenkantoren. Want je kunt niet in de Centraal-Afrikaanse Republiek de Nederlandse WOR gaan volgen.’

‘Het punt is: de twee or’s hebben verschillende mandaten’

‘ICCO heeft een andere mandaatconstructie, waarbij vertegenwoordigers van de regiokantoren participeren in de centrale ondernemingsraad van ICCO. Over wat ideaal is, lopen de meningen uiteen. De medezeggenschap moet natuurlijk ook voortvloeien uit de visie en de structuur van de nieuwe organisatie. Daarom hebben we de directie gevraagd om zich hierover uit te uitspreken. Om straks voormalige ICCO-medewerkers alle kans te geven in de or te komen, gaan we dit voorjaar or-verkiezingen uitschrijven. We zijn nu weliswaar één organisatie, toch hopen we dat de nieuwe or beide recht zal doen. Tot die tijd houden we de afzonderlijke structuren nog even in stand, maar vergaderen wel samen.’

In hoeverre speelde mee dat ICCO kleiner is dan Cordaid?

Den Dulk: ‘Een veel verwacht cultuurverschil tussen ICCO en Cordaid is de protestantse en katholieke signatuur. Voor een deel van de medewerkers en achterban speelt dat wellicht, maar ik verwacht dat de verschillende bedrijfsculturen meer aandacht vragen. ICCO was een kleine een platte organisatie, minder bureaucratisch ingericht.’

Bosch: ‘Cordaid was qua omzet groter en had ook meer staf. Met zoveel miljoenen te verantwoorden heb je goed ingerichte systemen nodig. In de nieuwe organisatie worden nu de Cordaid-systemen aangehouden. De ICCO-mensen verhuizen naar ons kantoor én moeten nieuwe methodieken aanleren. Dat is wennen.’