‘Zo doen we het hier’

‘Culture eats strategy for breakfast’. Misschien heb je deze uitspraak van Peter Drucker weleens gehoord. Hiermee bedoelt de Amerikaanse hoogleraar en consultant dat de organisatiecultuur bepaalt wat het resultaat van een organisatie is. Wat kan de or daarmee?

Niet de strategieën, niet de beleidsdocumenten en niet de marketingplannen, maar cultuur bepaalt dus de resultaten. Dit maakt cultuur dus ook voor de medezeggenschap een belangrijk onderwerp. Maar het is ook ongrijpbaar. Ik nodig je graag uit om eens door de bril van cultuur te kijken naar je eigen or en je organisatie. En dingen te zien die daarvoor misschien onzichtbaar bleven.

• Tip! Zelfsturing is nog steeds een ‘hot thema’, want het gaat juist over versterken van de medezeggenschap van medewerkers en teams. Maar maakt het zijn belofte wel waar? Onderzoek het op 21 september 2021 samen met Saskia Reijnen en het analysemodel ‘APK van zelfsturing’©, speciaal ontwikkeld voor ondernemingsraden.

Aspecten van de organisatiecultuur

De meest praktische omschrijving van cultuur is: “Zoals we het hier doen.” Je kent het wel als je een nieuwe organisatie binnenkomt. Je krijgt er een bepaald gevoel bij: wie opent de vergadering, heb je het eerst over het weekend, of gaan jullie meteen de inhoud in. Allemaal aspecten die iets laten zien van de organisatiecultuur. Het is ontastbaar, nergens staat beschreven hoe het precies werkt, maar je merkt na een tijdje dat je het begrijpt en het gedrag overneemt. Dat is cultuur.

Waarom de or iets moet met cultuur

Bewustzijn en kennis opbouwen over organisatiecultuur helpt om je rol als medezeggenschap te verstevigen. De populariteit van het onderwerp neemt toe en ook steeds meer bestuurders hebben hier interesse in. Ook wordt, zoals Drucker al zei, iedere organisatiewijziging beïnvloed door organisatiecultuur. Daar inzicht in hebben is een belangrijk en behulpzaam instrument.

• Lees ook: Open cultuur roept lastige vragen op voor or

Ook kan het erg behulpzaam zijn om de cultuurbril te gebruiken om te kijken naar de effectiviteit van de or. Wellicht is er een blinde vlek doordat je onderdeel bent van dezelfde cultuur. Of zijn jullie minder effectief doordat er een te groot verschil zit tussen de cultuur van de or en de cultuur onder bestuurders of medewerkers.

Maak de organisatiecultuur zichtbaar

De organisatiecultuur is dus medebepalend voor het succes van de organisatie en de or. Maar waar het makkelijk is om een strategiedocument of een organogram te raadplegen, is er geen document waarin cultuur beschreven wordt. En is dat er wel, dan is het raadzaam om daar kritisch naar te kijken en het te toetsen aan de realiteit.

Geen document beschrijft de cultuur. En anders zou je daar kritisch naar moeten kijken.

Hoewel je cultuur niet kunt aanraken, uit het zich toch in heel praktische dingen die iedereen kan zien. Zoals:

• De verhalen in de organisatie: zowel in formele omgevingen als in de digitale pubquiz. Gaan die over de successen, of worden ook de fouten gedeeld? En hebben jullie het alleen over je rol in de organisatie, of ook over de thuissituatie?
• De rituelen en routines: de vaste gebruiken in de organisatie. Is er veel overleg of juist niet? Wordt er bij een verandering altijd eerst toestemming gevraagd aan het management, of begin je zelf. En hoe wordt iemand verwelkomd en hoe nemen jullie afscheid wanneer iemand vertrekt?
• Structuur, controle en macht: is de organisatie heel plat, of juist nog heel hiërarchisch ingesteld? En wat wordt er formeel geregeld, en wat juist via de informele paden.

Al deze aspecten laten je zien hoe de cultuur van je organisatie functioneert. Ze liggen voor je neus, maar als je niet goed oplet zie je ze niet. En de truc is om dit weer te gaan zien.

Word de spion

Juist je eigen ervaring kan je helpen bij het zichtbaar maken van de cultuur. Een oefening die daarbij helpt is ‘de Spion’. Hierbij doe je alsof je iemand wilt meenemen in de organisatie voor een dag en diegene mag niet opvallen. Hoe zou je uitleggen wat hij of zij moet doen op een dag. Wat voor outfit raad je aan, ben je op tijd bij vergaderingen of moet je vijf minuten later komen omdat je nog koffie moest halen.

• Lees ook: Complete or Vlisco stapt op om angstcultuur

Zeker voor een or is dit een interessante oefening om bewust te worden van de organisatiecultuur en jullie eigen cultuur. Probeer dit eens allemaal voor je eigen afdeling of team, en daarna voor een ondernemingsraad. Is dit hetzelfde? Of zitten er juist verschillen in?

Een match! Of toch niet?

Als er inzicht is in de belangrijkste aspecten van de organisatiecultuur, dan kun je deze koppelen met de beoogde organisatiewijziging. Neem bijvoorbeeld het thuiswerken. Merk je dat de echte beslissingen bijvoorbeeld bij de koffieautomaat worden genomen, en niet via de formele routes? Dan is aandacht voor hoe je dit gaat faciliteren van belang in de nieuwe, digitale vorm van werken. En hoe gaat het bij fusies en overnames? Als één van de organisaties sterk hiërarchisch is ingesteld en de ander juist veel informeler werkt, is dit zeker een punt van aandacht waar je als medezeggenschap over kunt adviseren.

Geen match?

Als er geen match is tussen organisatiecultuur en de beoogde wijziging zijn er twee richtingen waarin je kunt adviseren. Enerzijds kan je ervoor kiezen om de organisatiewijziging aan te passen. Werk daarbij een andere variant uit die het beoogde doel bereikt maar beter past bij de huidige cultuur.

• Lees ook: Cultuuromslag

De andere optie is om te focussen op het veranderen van een organisatiecultuur. Hiervoor wordt bijvoorbeeld gekozen wanneer de wijziging onoverkomelijk is, zoals bij een extreem veranderende omgeving of een fusie die noodzakelijk is.

Inzicht krijgen

Wanneer je inzicht hebt in een organisatiecultuur, en weet hoe passend deze is bij de geplande organisatiewijziging, dan heb je al zeer belangrijke stappen gezet. Met dat inzicht kun je verder werken. Passen de informele structuren van organisatie A in een fusie helemaal niet bij de formele structuren van organisatie B, dan is hier extra aandacht voor nodig. Werk hierin nauw samen met je achterban en gebruik je eigen ervaring. Probeer als or de verandering eens uit. Wat hebben jullie nodig om de wijziging zelf te kunnen adopteren?

De praktijk

Het hier beschreven proces is in de praktijk zelden zo rechtlijnig als in de beschreven theorie. Vaker zul je als or geconfronteerd worden met een wijziging waarbij er helemaal geen link is gemaakt met de organisatiecultuur. Dan zul je zelf het gesprek moeten starten. Of er komt een cultuurverandertraject naar jullie toe, waarbij stap één, het beschrijven van de cultuur, is overgeslagen. Dit is ook een voortdurend proces. In de praktijk zullen er meerdere wijzigingen tegelijk aan de hand zijn en is de organisatie nooit ‘af’.

Blijf je dus bewust van de culturele aspecten binnen de organisatie. Maak ze zichtbaar en ga het gesprek daarover aan, en je rol als medezeggenschap zal nog steviger zijn.