Meepraten over organisatieontwikkeling. Hoe doe je dat als or?

Ooit was een reorganisatie duidelijk: er moest iets worden opgelost, er kwam een plan en dat werd ingevoerd, waarmee het probleem opgelost zou zijn. Tegenwoordig plaatsen we een ‘stip aan de horizon’. Waar blijft de ondernemingsraad in dat proces?

Mede omdat klassieke reorganisaties lang niet altijd hun beoogde effect hadden, is de aanpak veranderd. Kenmerkend is tegenwoordig dat een stip op de horizon wordt geplaatst waar de organisatie naar toe gaat, met gevolgen voor structuur, cultuur en werk. Hoe houdt de ondernemingsraad invloed op zo’n dynamisch, iteratief proces? En hoe past de ondernemingsraad zijn adviesrecht effectief toe?

Spanning

Volgens artikel 25 lid 1e van de Wet op de Ondernemingsraden WOR heeft de ondernemingsraad een adviesrecht als er een belangrijke wijziging plaatsvindt in de organisatie van de onderneming of in de verdeling van de bevoegdheden. De bestuurder moet daartoe een voorgenomen besluit nemen, met daarin opgenomen de beweegreden, de gevolgen en welke maatregelen hij neemt ten aanzien van negatieve gevolgen voor het personeel.

• Tip! Organisaties zijn aan het reorganiseren, herstructureren en fuseren. Soms kan je het als or moeiteloos volgen. Maar er zijn ook veranderingen waar je het nut maar moeilijk van inziet. Volg de Studiedag OR verandertrajecten op 11 oktober 2022 en je stuurt als or-lid het veranderproces makkelijker in de gewenste richting.

Zie daar meteen een enorme spanning met huidige dynamische organisatieveranderingen: dat zijn doorlopende processen. De bestuurder kan hoogstens faseren en de uiteindelijke gevolgen worden pas verderop in het proces concreet. Lastig: als de ondernemingsraad nu meegaat, kan hij later niet zomaar terug. En als de or niet meegaat, verliest hij zijn invloed.

Drie soorten

In dit artikel bespreek ik drie veelvoorkomende soorten van dynamische organisatieveranderingen.

1. De organisatiestructuur aanpassen en vanuit die basis nieuwe werkwijzen en nieuwe cultuur ontwikkelen en implementeren (transitionele verandering)
2. De processen verbeteren en daarna de structuur aanpassen (dynamische verandering)
3. Stapsgewijs processen en structuur veranderen (iteratieve verandering)

1} Eerst de structuur

Relatief klassiek maar nog veel voorkomend. Er wordt een nieuwe missie opgesteld, gevolgd door een nieuwe visie. Dan een uitwerking door meestal werkgroepen. Gevolgd door een voorgenomen besluit tot een nieuwe structuur. Die structuurwijziging lost weliswaar veel problemen niet op, maar geeft de nodige duidelijkheid en is het noodzakelijke vertrekpunt voor nieuwe werkwijzen en een nieuwe cultuur.

De ondernemingsraad krijgt een adviesaanvraag over de structuurwijziging. Maar wat moet hij daarmee? Op het eerste gezicht lijkt het duidelijk: ieder weet welke functie hij of zij heeft en met wie hij of zij te maken heeft. De nieuwe structuur is echter niets meer dan een startpunt van verdere verandering en ontwikkeling, en juist die is nog onduidelijk. En het is bijvoorbeeld ook de vraag of de organisatie al die nog komende veranderingen daadwerkelijk aankan.

In dit type verandering doet de ondernemingsraad er goed aan om het volgende te doen:

• Adviseren over de structuurwijziging. Daarin goed de personele gevolgen te regelen. Focus in het overleg met de bestuurder op de vraag hoe de nieuwe structuur op strategisch niveau echt de goede stap is. De kern van de verandering moet zijn: cruciale zaken die nu niet lukken beter gaan doen en beter met toekomstige veranderingen kunnen omgaan.
• Met de bestuurder te bespreken welke processen noodzakelijk zijn om de gewenste doorontwikkeling daadwerkelijk te realiseren. Bijna altijd zijn dit:
  • (1) leiderschap en zichtbaarheid, om consequent richting te geven en verandering te faciliteren (spaceholding);
  • (2) hoe verandering van onderaf te stimuleren, zodat je toepasbare interventies krijgt;
  • (3) hoe nieuwe samenwerkingsrelaties te maken, zodat vernieuwing ontstaat. Bespreek (periodiek) met de bestuurder hoe deze drie processen aangejaagd worden en hoe de ondernemingsraad daarin een rol kan spelen.
• Spreek met de bestuurder een globaal spoorboekje af met de vervolgstappen en de rol van de ondernemingsraad. Evalueer dit elk half jaar met de bestuurder, met input van je collega’s, en pas het spoorboekje aan.
• Zorg dat de ondernemingsraad ambassadeur kan zijn van de veranderingen in het hele proces. Zijn er momenten waarop je de veranderingen niet (mede) kan dragen, ga dan direct in gesprek met de bestuurder en/of andere trekkers van de verandering.

2} Eerst de processen

Als bijvoorbeeld bepaalde afdelingen met elkaar moeten gaan samenwerken in nieuwe rollen, ligt deze vorm van organisatieverandering voor de hand. Bijvoorbeeld door ‘Finance’ en ‘Sales’ bij elkaar te zetten. Er moeten dan nieuwe werkwijzen en nieuwe verhoudingen ontwikkeld worden. En het nieuwe cluster zal een andere rol hebben en dus ook andere competenties vragen van de betrokken medewerkers.

De ondernemingsraad wordt soms slecht bij dit soort verandering betrokken. Bijvoorbeeld slechts geïnformeerd dat een groep medewerkers met een kwartiermaker hiermee bezig gaan. De adviesaanvraag wordt beloofd als de structuurverandering duidelijk is. Maar dat is mosterd na de maaltijd.

Gelukkig wordt de ondernemingsraad vaker direct betrokken bij het feit dat bepaalde werkprocessen (lees afdelingen) anders gegroepeerd zullen worden, soms zelfs met een adviesvraag. Maar ook dan is het lastig om zicht te houden wat er allemaal gebeurt in die werkgroepen en hoe daar uiteindelijk een resultaat uit rolt.

In dit type verandering doet de ondernemingsraad er goed aan om:

• Adviesrecht te claimen op de opdracht om tot veranderde werkprocessen te komen, met als argument dat dit in feite de eerste stap van een voorgenomen organisatiewijziging is. In het advies een planning af te spreken, de opdrachten die gegeven (gaan) worden aan werkgroepen of aan een kwartiermaker, en met wie de ondernemingsraad kan spreken om het proces te volgen (bijvoorbeeld een technisch beraad met de kwartiermaker).
• Een werkgroep te vormen van ondernemingsraadsleden voor dit onderwerp. Deze kan op een of andere manier meedoen of met een klankbordgroep van betrokken medewerkers spreken en zo het proces volgen.
• Elke overlegvergadering de voortgang te bepalen.
• Medewerkers te betrekken bij het uiteindelijke advies over de verandering van structuur. Met hen bepalen hoe de verandering duurzaam en succesvol kan zijn.

3} Stapsgewijs

Of ook wel: iteratief. Je gaat met een werkproces of organisatieonderdeel een bepaalde richting op, kiest periodiek momenten om te bepalen wat daarin lukt en wat anders moet, en stelt op basis daarvan proces of zelfs richting bij. Door dat herhaaldelijk te doen (iteratie = herhaling) ontstaat een iteratief veranderproces. En wordt de verandering van de mensen zelf. Maar hoe past de ondernemingsraad daarin zijn adviesrecht toe?

De ondernemingsraad doet er in dit type verandering goed aan om:

• Het artikel-24-overleg (algemene gang van zaken) te richten op de iteratieve veranderprocessen die er al lopen en nog gaan lopen, en die te linken aan de strategie (missie, visie) van de organisatie.
• Vervolgens òf mee te doen in de groep die verandert òf actief toe te zien, bijvoorbeeld via een klankbordgroep van betrokkenen. En als het nodig is, direct te reageren naar de betrokken trekkers. En indien nodig direct escaleren naar de bestuurder.
• Zodra de verandering (een) vorm heeft gekregen: een formele adviesaanvraag en het advies met de betrokken medewerkers bespreken.

Isaäk Mol is adviseur en trainer medezeggenschap bij Komeet. www.komeet.pro of isaak@komeet.pro.