Stel: de organisatiestructuur is aangepast na advies van de ondernemingsraad, verantwoordelijkheden zijn duidelijk(er) belegd. Samenwerkingsrelaties zijn op papier beter gewaarborgd. Functies en afdelingen zijn opnieuw ingericht. Maar dan? Hoe zorg je dat de organisatiecultuur echt door-ontwikkelt? En hoe zit het met de rol van de medezeggenschap hierbij?
Het type verandering dat hier geschetst is – eerst de structuur aanpassen en dan door-ontwikkelen naar een nieuwe cultuur – is in feite een tweetrapsraket. De aanpassing van de structuur, de eerste trap, is voor de ondernemingsraad relatief helder. Er komt een voorgestelde nieuwe organisatie-inrichting met personele gevolgen, en de or heeft daarop een adviesrecht.
- Tip! Adviseren over mens en organisatie, zodanig dat je écht wordt gehoord? Dat leer je als or op het OR Kennisfestival op 24 november 2022 in de Jaarbeurs, Utrecht. Bekijk het complete programma!
Tweetrapsraket
De tweede trap is veel minder helder. Er moet een nieuwe ‘onderstroom’ ontstaan in de organisatie, meestal in de vorm van nieuw leiderschap (meer faciliterend). De medewerkers moeten professionele verantwoordelijkheid nemen en nieuwe samenwerkingsrelaties aangaan. Natuurlijk zullen er allerlei instrumenten worden ingezet, zoals een programma of projecten op het gebied van cultuur en leiderschap en andere invullingen van de gesprekscyclus. Maar dan nog: wat maakt nu dat de organisatie in beweging komt?
Bovenstroom en onderstroom
Onder- en bovenstroom zijn termen uit de organisatiekunde, zoals bij Karl Weick en Rob van Es. Organisaties ontwikkelen pas als zowel de bovenstroom als de onderstroom impulsen krijgen.
De bovenstroom is alles op organisatorisch gebied wat ‘zichtbaar’ is, zoals een missie, visie, veranderplan, nieuw organogram, kpi’s, beleidsregels. Op individueel niveau zijn het bijvoorbeeld competenties en targets. De bovenstroom is rationeel, bewust en weloverwogen en directief.
De onderstroom omvat relatief onzichtbare facetten, zoals vertrouwen of wantrouwen, de bedrijfscultuur, onuitgesproken zaken en indirecte weerstand. Op individueel niveau zijn dat bijvoorbeeld drijfveren, persoonlijke waarden, interne motivatie en zelfvertrouwen. De onderstroom is juist onbewust, irrationeel en associatief (een product van samenwerkende individuen).
Organisaties ontwikkelen zich pas echt als zowel de bovenstroom als de onderstroom impulsen krijgen
Er zijn verschillende relaties tussen boven- en onderstroom:
- Bij een verandering moet de bovenstroom op orde zijn, anders ontstaat er gedoe in de onderstroom. Daarom wordt veel gekozen voor ‘eerst de structuur aanpassen’ – dan komt de bovenstroom op orde – en dan door-ontwikkelen.
- Maar de onderstroom ‘draagt’ de bovenstroom. Dus zelfs met een goed veranderplan kan de organisatie zijn medewerkers toch niet veranderen. In dat laatste geval moet de onderstroom (bijvoorbeeld patronen van indirecte weerstand of rouw vanwege grote verandering) aandacht krijgen om de verandering te kunnen dragen. Niet voor niets noemen ondernemingsraden in hun advies vaak ‘draagkracht’ van de collega’s als argument op meer tijd te nemen.
Problemen pak je aan waar ze ontstaan
Een derde en misschien wel belangrijkste regel is dat bovenstroomse problemen bovenstrooms moeten worden aangepakt en onderstroomse problemen onderstrooms. Dus je kunt niet met een structuurverandering (bovenstroom) verwachten dat motivatie, wijze van samenwerking en cultuur (onderstroom) veranderen. Er zijn kortom, ook bij een structuurverandering, altijd twee programma’s nodig: eentje voor boven en eentje voor onder.
Voorbeeld
Een grotere organisatie had te maken met een veranderende omgeving. Er werd gestart met een nieuwe missie en visie. Vervolgens wilde de directeur de organisatie aanpassen aan de nieuwe doelstellingen. Ze stelde een duidelijke scheiding voor tussen ‘operatie’ en ‘bedrijfsvoering’ en legde dat aan de ondernemingsraad voor ter advisering.
Tegelijk, en deels zelfs eraan voorafgaand, stelde ze een nieuwe gesprekscyclus voor, waarin medewerkers en hun leidinggevenden veel meer moesten samenwerken, elk vanuit hun eigen rol. Doel daarvan was dat medewerkers zelfvertrouwen kregen om in hun werk nieuwe dingen op te gaan pakken, zonder ‘vinkje’ van de leidinggevende vooraf. En ze stelde een programma ‘cultuur en leiderschap’ voor, voor alle leidinggevenden tot het niveau van teamleider aan toe. Dit naast nog een serie van kleinere, ondersteunende maatregelen.
Inmiddels zijn we met dit voorbeeld bijna een jaar verder. De structuurverandering is kort na de zomer geëffectueerd, de gesprekscyclus loopt in het eerste jaar en het programma over leiderschap loopt en toont eerste resultaten.
Wisselend beeld
De tussenevaluatie tussen directie en ondernemingsraad laat een wisselend beeld zien. Aan de ene kant hadden medewerkers een hoge verwachting dat er dingen zouden gaan veranderen. Dat viel natuurlijk tegen: medewerkers moeten zelf veranderen. Aan de andere kant zag je in bepaalde teams dat nieuwe dingen werden opgepakt en verantwoordelijkheid werd genomen. Sommige medewerkers durfden zelfs een workshop te organiseren om, zonder zelf de oplossing te weten, te praten over hoe bepaalde hardnekkige problemen in het werk het hoofd te bieden.
De directie zit erg op de onderstroom. De ondernemingsraad hoort van medewerkers vooral klachten over de bovenstroom, zoals het niet functioneren van ict-programma’s of slechte huisvesting. Beide zien de andere kant ook.
Al met al is deze organisatie op weg. Volgens de directeur duurt een cultuurverandering gemiddeld drie jaar, dus zitten ze nu in een tussenfase.
Nieuwe rol voor de or?
Toch weet de or niet goed hoe bij te sturen, naast het benoemen van zaken die niet goed gaan. Om naar de (nieuwe) rol van de ondernemingsraad in deze tussenfase te kijken, moeten we eerst terug naar het advies over de organisatiestructuur. Daarin heeft deze ondernemingsraad stevig met de bestuurder gesproken om een aantal wijzigingen en aanscherpingen te krijgen. Doel was de or mee te laten gaan met de nieuwe opzet van de organisatie.
Daarmee gaf deze ondernemingsraad dus te kennen het eens te zijn met de richting. Sterker nog: de ondernemingsraad was zich bewust dat het voorstel tot aanpassing vooral de ‘bovenstroom’ betrof. Voor de onderstroom werden weliswaar diverse instrumenten ingezet, maar die laat zich minder makkelijk pakken. De meest passende rol voor de ondernemingsraad is hier niet een monitorende rol (in het benoemen wat goed gaat en wat niet goed gaat), maar een aanjaagrol. In een aanjaagrol geeft de ondernemingsraad aan waar meer aandacht naar toe moet, en hoe dat kan.
Or in een aanjaagrol
Een aanjaagrol geeft de ondernemingsraad een fundamenteel andere positie, zowel naar de collega’s als naar de bestuurder. Met je collega’s voer je het gesprek over wat nodig is om de beoogde verandering te versnellen. Dat kunnen zowel bovenstroomse zaken zijn (zoals haperend ICT of slechte huisvesting) als onderstroomse zaken (zoals teams die te weinig samenwerken). En met de bestuurder kijk je vervolgens periodiek hoe die signalen te vertalen naar aanjaaginterventies of verbeteringen van bestaande instrumenten.
Een andere mogelijkheid is om als ondernemingsraad een werkgroep of commissie in te richten die zich hier specifiek op richt, met naast een of enkele ondernemingsraadsleden ook andere collega’s die de verandering willen aanjagen.
Isaäk Mol is adviseur en trainer medezeggenschap bij Komeet. Zie ook: www.komeet.pro en isaak@komeet.pro
Verandertrajecten, zo maak je ze succesvol!
Verandertrajecten, zo maak je ze succesvolReorganiseren, herstructureren en fuseren… Soms sta je er als OR-lid volledig achter, en volg je moeiteloos de stappen die de bestuurder zet. Maar er zijn ook veranderingen waar je het nut minder van inziet. Pak daarom als OR nu de regie in het overleg en word aanjager van een echt succesvol verandertraject. Hoe? Dat leer je in een interactieve studiedag van bedrijfskundige Rob Latten op 11 oktober 2022. Bekijk het programma en overtuig jezelf!
Veranderen opdelen in een boven- en onderstroom en daar op sturen lost zeker niet alle problemen op. Wat vaak over het hoofd wordt gezien bij veranderen zijn systemen ( “een onderling verbonden set van elementen die coherent is georganiseerd op een manier die iets bereikt”). Mensen veranderen systemen en systemen veranderen mensen. Een systeem niet opmerken kan een verandering tot stilstand brengen en niemand begrijpt dan hoe dat komt.