De titel ‘organisatie-futoroloog’ is wellicht wat misleidend. Wat Arjen fascineert is de dynamiek in organisaties en hoe onze manier van werken constant verandert. Denk aan: hybride en op afstand werken, leidinggeven op afstand. Als we iets uitzoomen houdt hij zich vooral bezig met verandering en innovatie, werkgeverschap en werkgeluk.
Wat is inspirerend leiderschap? En valt dat samen met dienend leiderschap?
‘Ik zie inspirerend leiderschap als de manier van leidinggeven die mensen ertoe aanzet om hun beste werk te laten zien. De alwetende leider bestaat niet meer: mensen op de werkvloer zijn zelfs de experts op hun vakgebied. Dus vaak is dat leiderschap inderdaad dienend.
Maar het is een misverstand om te denken dat deze manier van leiderschap alleen de zachte kant laat zien: jezelf wegcijferen voor je medewerkers. Dat is een onjuist beeld, want een goede leider is dienend aan het teambelang, niet aan individuele medewerkers.
Veel medewerkers hebben in de coronatijd een puppy genomen en vinden nu dat ze prima vanuit huis kunnen blijven werken
Neem hybride werken. Veel medewerkers bevalt het uitstekend om thuis te werken. Ze hebben in de coronatijd een puppy genomen en vinden nu dat ze hun werk prima vanuit huis kunnen blijven doen. Maar in het werk draait het niet om jou maar om het teambelang, om de zaak. Als blijkt dat het werk beter verloopt wanneer jij een paar dagen per week op de zaak bent, dan gaat dat boven jouw privéwens van thuis werken. Werkgeluk is mooi maar teamdoelstellingen zijn belangrijker. Jouw taak als leidinggevende is om die doelstellingen te behalen, dus moet je soms ook directief zijn.’
Je noemt de toegenomen expertise van werknemers. Zijn zij niet vaak beter af zijn zónder managers, zonder leiders?
‘Of leiders nuttig zijn? Dat zijn ze zeker. Vanaf dat je klein bent staat er steeds iemand boven je die je bij de hand neemt en dingen leert, en dan zou je op het werk aan je lot worden overgelaten? Nee, ook daar heb je iemand nodig die je coacht om te groeien in je rol.
Daarmee raken we aan twee van mijn grote fascinaties. De eerste is de mogelijkheid van groei in je werk. Naarmate je meer ervaring hebt en beter wordt in je vak, kun je alleen naar boven groeien, ofwel leidinggevende worden. Maar dat is totaal iets anders dan je vak uitoefenen!
Hoe hoger je naar boven groeit, des te minder verantwoordelijkheid je hoeft af te leggen
Te weinig organisaties bieden de mogelijkheid om ook in de breedte van je vakgebied te groeien. Daarmee kom ik op punt twee. Hoe hoger je naar boven groeit, des te minder verantwoordelijkheid je hoeft af te leggen. Als medewerker doe je dat tegenover je klanten, collega’s en leidinggevenden. Maar voor een leidinggevende valt dat grotendeels weg. Daardoor is er zoveel slecht leiderschap in organisaties, omdat mensen ermee weg komen. Dus hoe meer je verdient, des te minder verantwoording je aflegt. Organisaties hebben in het algemeen te weinig oog voor groei in het leiderschap. En door dat slechte leiderschap vertrekken je medewerkers, en de leidinggevenden blijven zitten. Leidinggevenden zouden veel beter gecoacht en opgeleid moeten worden.’
Een ander onderwerp dat je bezig houdt is “goed werken”. Wat versta je daaronder?
‘Lang zijn medewerkers afgerekend op resultaten, hoe goed je je taken uitvoert. De omschakeling die we moeten gaan maken is van het uitvoeren naar het uitvinden van je werk. Dit omdat er continu zoveel verandert in de opgaven die we te doen krijgen. Medewerkers kunnen alleen zelf achterhalen wat er nodig is om de veranderingen bij te benen, dus dan zou je ook daarop afgerekend moeten worden.
Van uitvoeren naar het uitvinden van je werk
De andere factor waarop professionals beoordeeld werden is competentie. Wanneer ben je competent? Dat was altijd: wanneer je alles weet van je eigen vakgebied. Maar alles verandert nu zo snel, kijk bijvoorbeeld naar ChatGPT. Daarvan weet nog niemand precies wat dat gaat betekenen voor ons werk. We hebben dus een nieuwe instelling nodig, en daar hoort bij dat je je eigen kwetsbaarheid durft te omarmen en durft te zeggen dat je het ook niet allemaal weet.’
Het vermogen tot veranderen, de flexibiliteit wordt dus steeds belangrijker?
‘Zeker, en dat zal grosso modo vooral voor de oudere generaties lastiger zijn. Aan de leidinggevenden de taak om hun mensen die ruimte te geven. Daar hoort ook bij dat je soms directief moet zijn ten behoeve van je teamdoelen.’
En wat is de plek van werkgeluk en werkdruk in deze ontwikkelingen?
‘Het gaat er niet om dat je mensen probeert gelukkiger te maken in hun werk door allerlei interventies en faciliteiten, zoals een cursus yoga. Waar het wel om draait is dat de leidinggevende zoveel mogelijk obstakels elimineert die het uitvoeren van je werk in de weg staan. Zo neem je werkdruk weg, en daar maak je medewerkers gelukkiger mee. Mensen werken niet om gelukkig te zijn, wel om hun werk zo goed mogelijk te doen. Ook al dient het een goed doel, stel dus het werkgeluk niet te centraal.’
Als je over werkdruk spreekt, komt ook de ondernemingsraad in beeld.
‘Zeker. Een or is overbodig in een utopische organisatie waar alles goed gaat. Omdat dit nergens het geval is, dient de or ervoor te zorgen dat zaken verbeteren die voor de medewerkers niet zo goed gaan. In mijn visie moeten we naar een nieuwe werkrealiteit. Een manier van werken waarin we naast uitvoeren veel meer gaan uitvinden. Bekwaam zijn in je vak is niet alles goed uitvoeren maar vooral ook fouten maken doordat je nieuwe dingen probeert en daarvan leert. De mate waarin een team, afdeling en organisatie vandaag actief experimenteert, bepaalt voor een groot gedeelte de waarde die je morgen levert.
Een mooie taak voor de or: in de gaten houden hoe de organisatie zich wél kan aanpassen aan de nieuwe werkrealiteit
Veel organisaties beperken zich ertoe dat ze werken op afstand mogelijk maken voor 2 of 3 dagen in de week, maar dat getuigt niet van een visie. Daar zie ik weer een mooie taak voor de or: in de gaten houden hoe de organisatie zich wél kan aanpassen aan de nieuwe werkrealiteit. Ook HR schiet hierin tekort. De or staat het dichtste naast de medewerkers en weet dus het best wat er nodig is om mensen binnenboord te houden.
Daarmee kunnen we het enorme verloop en verzuim tegengaan dat we de laatste tijd zien. Het gaat zo vaak over krapte op de arbeidsmarkt. Dat is inderdaad een makro-economisch probleem, maar voor één enkele organisatie hoeft dat niet uit te maken. Als je je maar weet te onderscheiden als goed werkgever, dan heb je geen last van die krappe arbeidsmarkt.’
Lees ook:
- Wat maakt en breekt ons werkgeluk?
- Or, welke koers wil jij varen?
- In 10 stappen meer grip op de strategie van de organisatie
Dit artikel is eerder verschenen op ORnet Academy
Tip! Medewerkers moeten langer doorwerken. Organisaties moeten vaker veranderen om hun bestaansrecht te behouden. Die constante veranderingen vragen heel veel van iedereen. Wat is de rol van de or daarin? Volg de studiedag OR & Duurzame inzetbaarheid en leer hoe een organisatie als geheel aan duurzame inzetbaarheid kan werken.
