Er is redding: In februari verscheen het lang verwachte boek dat or-leden wegwijs gaat maken in de wereld van cijfers. Van jaarverslagen, begrotingen en budgetten tot investeringsplannen, managementrapportages en businesscases. In het boek: ‘Or en financieel management: de geheimen voor de or ontrafeld’, van Rob Latten en Jako van Slooten, komen al deze onderwerpen aan bod, vertaald naar het werkveld van de ondernemingsraad.
Hoe is het in het algemeen gesteld met de financiële kennis van or-leden?
Jako van Slooten: ‘Veel or-leden die cijfers en financiële overzichten krijgen voorgeschoteld, reageren met: oei, eng! Ik begrijp er niet veel van! Cijfers, getallen, formules, optellen, delen, veel or-leden vinden dit vaak maar lastig, merken wij. Ze raken het overzicht kwijt en weten niet hoe ze die gegevens kunnen gebruiken in de rol die ze hebben. En dat is begrijpelijk als ze de cijfers bekijken vóórdat ze de vraag of bijbehorende tekst goed hebben gelezen.’
Dit komt niet alleen voor bij trainingen van or-leden, vertelt Jako. Ook veel van zijn studenten aan de Hogeschool van Rotterdam schieten in een soort kramp door cijfers.
Moet een or juist blij zijn wanneer de bestuurder met cijfers komt?
‘Zeker, leden van een ondernemingsraad zijn gebaat bij de informatie uit managementrapportages, kwartaalcijfers enzovoort. Het is de basis van inzicht krijgen in de organisatie. Maar als je die cijfers en gegevens dan krijgt, moet je ze wel kunnen lezen. Zodat je ook weet welke vragen je vervolgens moet stellen.’
Cijfers over de toekomst
‘Het gaat er niet om’, zegt Rob Latten, ‘dat je een financieel expert wordt. Maar het helpt jou, je mede-leden van de ondernemingsraad en collega’s als je de cijfers van je organisatie leert lezen. En dan bedoel ik vooral de cijfers die over de toekomst gaan. Zoals de plannen die de bedrijfsleiding heeft en wat die plannen betekenen voor de medewerkers. Want daar zit een belangrijke taak voor de or: zorgdragen voor de continuïteit van de onderneming als geheel. En in die lijn opkomen voor de belangen van de medewerkers.’
Auditcommissie
Latten vertelt over zijn ervaringen in zijn rol als toezichthouder bij een organisatie, waar hij zitting heeft in de auditcommissie. Deze commissie houdt namens de raad van commissarissen toezicht op de werking van de ‘financiële kolom’ en adviseert directies en bestuurders over de financieel-economische vraagstukken, zoals de jaarrekening en de financiële gevolgen van beleidsplannen.
‘Dan spreken we vooral over de strategie en toekomstplannen van de organisatie. We halen een controller erbij die ons kan helpen bij vragen als: zijn de plannen financieel goed onderbouwd? Zijn de verschillende vestigingen winstgevend? Leveren onze diensten of producten iets op? Zit de bestuurder op de goede weg met zijn plannen? Is de organisatie als geheel op de goede weg?’
Dat zijn allemaal vragen die de ondernemingsraad ook kan (en misschien wel: zou moeten) stellen, benadrukken Latten en Van Slooten. ‘En je kan ook zelf die managementrapporten opvragen als de bestuurder ze niet uit zichzelf beschikbaar stelt. In het kader van de transparantie.’
Wijs worden uit de cijferbrij
De volgende stap is wijs worden uit de cijferbrij, want niet alle gegevens zijn interessant voor de medezeggenschap.
‘Elk niet-financieel mens zal zich deze drie doelen stellen: is de organisatie financieel gezond? Klopt de financiële onderbouwing van een voorgenomen besluit? Monitoren wij op de juiste manier de plannen en ambities?’
Stel elkaar als nieuwe or de vraag: welke doelen willen wij in onze zittingstermijn bereiken?
De hobbel die de or dan moet nemen, is aansluiting zoeken bij de verstrekte financiële gegevens. Dat is nog niet altijd even gemakkelijk, ervoer Jako van Slooten onlangs nog bij de or van een groot IT-bedrijf dat hij begeleidt. ‘Van de anderhalf uur hebben we vijf kwartier besteed aan de omzetontwikkeling. Interessant misschien, maar wat moeten or-leden ermee? Belangrijker is als eerste te kijken naar de doelen, speerpunten en het onderliggende verhaal. En dat lukt veel beter wanneer de or zijn eigen doelen heeft geformuleerd.
Dat begint al bij de eerste bijeenkomst na de verkiezing van een nieuwe or. Stel elkaar dan de vraag: welke doelen willen wij in onze zittingstermijn bereiken? Dan ga je veel gerichter te werk. Je kunt in de financiële informatie meer focus aanbrengen. En dan hoef je ook niet alleen de plannen van de directie af te wachten. Je kunt zélf met voorstellen komen en deze zo nodig ook financieel onderbouwen.’
Samenwerken
In grote organisaties, ziet Van Slooten, gebeurt het nogal eens dat de ondernemingsraad diverse commissies heeft die helaas langs elkaar heen werken. Het wordt pas efficiënt wanneer de financiële commissie samenwerkt met de andere, bijvoorbeeld met de hrm-commissie. Om hun vragen te ondersteunen met financiële aspecten informatie. Wat kost het ziekteverzuim en wat levert een verbetering concreet financieel op?
Latten noemt het onderwerp ‘werkgeluk’ als voorbeeld. ‘Als je daarover het gesprek aangaat met de directie, blijkt die het belang daarvan niet altijd goed te begrijpen. Hrm’ers en personeelsgerichte or-leden snappen dat juist wel en zijn daar erg enthousiast over. Als jij hen met cijfers kan helpen dat enthousiasme en engagement te onderbouwen, dan snapt de directeur ook dat een gezond bedrijf met tevreden medewerkers meer oplevert.’
Kosten-batenanalyse
Financiën, zo besluiten beide experts, gaat over het feitelijk maken van wat je wilt bereiken. Als je een kosten-batenanalyse kunt overleggen, kan de bestuurder daar niet omheen. Van Slooten zag het gebeuren bij het eerdergenoemde IT-bedrijf. ‘Daar stonden in de bedrijfsplannen allerlei mooie voornemens over het ontwikkelen van het personeel voor nieuwe rollen. Maar in het opleidingsbudget was helemaal niets terug te zien van die plannen. Daar kun je als or de vinger op leggen en zeggen: als dat is wat je wil, dan moet er boter bij de vis.’
Latten: ‘Met ons boek in de hand leren or-leden beter inschatten: in welke context bevindt de organisatie zich? Neem de tijd om tekst die erbij hoort goed te lezen en stel gerichte vragen. Waar staan die cijfers feitelijk voor? Het gaat in beginsel om een andere houding van de or. In plaats van je op te stellen als ontvanger van al die informatie uit bijvoorbeeld een managementrapportage, vertrek je vanuit de doelen die je jezelf stelt als ondernemingsraad. Van daaruit kun je informatie beter beoordelen.’
Lees ook:
- Als het niet financieel is onderbouwd, niet doen!
- Kennis, financiën en weerbaarheid: ze horen bij elkaar!
- Bang voor financiën?
Tip! Als or-lid moet je ook financiële stukken kunnen lezen en begrijpen. Handig bij reorganisaties of bedrijfssluitingen. Maar ook bij vragen van collega’s over de lonen, of de cao. Volg dus de ééndaagse opleiding ‘Financiële stukken lezen en begrijpen voor de ondernemingsraad’. Bekijk hier de datums en inschrijvingsopties.
