Hoe leg je de goede samenwerking tussen de OR en de bestuurder vast, zodat afspraken later niet opnieuw ter discussie staan? Een convenant borgt afspraken, voorkomt terugkerende discussies en versterkt de medezeggenschap.

Managers praten graag in vage abstracties zoals 'organisch ontwikkelen' en 'rendement'. Ook in adviesaanvragen en instemmingsverzoeken. Voor een ondernemingsraad is het essentieel om deze mist te laten optrekken. Vraag door, vooral naar het wat en het waarom.

We denken dat we de bestuurder kunnen overtuigen met goede argumenten, ondersteund met feiten. Maar feiten laten iemand nooit van mening veranderen. Wil je de bestuurder meekrijgen, focus dan niet te veel op feiten en argumenten, maar concentreer je op gevoel, emotie en empathie.

Onze bestuurder informeert ons wel over veranderingen, maar vraagt nooit advies of instemming. Wat kunnen we als or doen zodat de bestuurder ons serieus neemt? In Vraag & Antwoord beantwoorden experts wekelijks een vraag over medezeggenschap.

We denken vaak dat onze woorden duidelijk zijn. Toch kan dezelfde boodschap heel verschillend overkomen, afhankelijk van relatie, timing, woordkeus en toon.

Sommige mensen zeggen dat een ondernemingsraad veel geld kost. Helaas ziet men dan alleen de kostenkant. Je kunt echter ook naar de opbrengsten kijken. Wat levert het werk van de ondernemingsraad de werknemers én het bedrijf op?

Hoe een kritische opmerking wordt opgevat door de bestuurder, hangt afhankelijk van de al bestaande relatie tussen or en bestuurder, de timing, de woordkeus en de manier waarop je die woorden uitspreekt.

Voor or-leden biedt het Thomas-Kilmann-model, met de 5 overlegstijlen, handvatten om als team effectief te navigeren in complexe overlegsituaties met de bestuurder. Dit derde artikel in een reeks over deze overlegstijlen belicht de waarde van het compromis.

Voor or-leden biedt het Thomas-Kilmann-model, met de 5 overlegstijlen, handvatten om als team effectief te navigeren in complexe overlegsituaties met de bestuurder. Dit tweede artikel uit een reeks over de overlegstijlen belicht de kracht van 'negeren'.

Als ondernemingsraad heb je vaak te maken met situaties waarin de bestuurder of HR weerstand toont, bijvoorbeeld als een initiatiefvoorstel als onrealistisch wordt afgedaan, het overleg stroef verloopt, of het lijkt lastig om tot een constructieve dialoog te komen. Dit kan ontmoedigend zijn, maar biedt ook de kans om meer inzicht te krijgen in de ander en de relatie te versterken.