We denken dat we de bestuurder kunnen overtuigen met goede argumenten, ondersteund met feiten. Maar feiten laten iemand nooit van mening veranderen. Wil je de bestuurder meekrijgen, focus dan niet te veel op feiten en argumenten, maar concentreer je op gevoel, emotie en empathie.
Onze bestuurder informeert ons wel over veranderingen, maar vraagt nooit advies of instemming. Wat kunnen we als or doen zodat de bestuurder ons serieus neemt? In Vraag & Antwoord beantwoorden experts wekelijks een vraag over medezeggenschap.
We denken vaak dat onze woorden duidelijk zijn. Toch kan dezelfde boodschap heel verschillend overkomen, afhankelijk van relatie, timing, woordkeus en toon.
Sommige mensen zeggen dat een ondernemingsraad veel geld kost. Helaas ziet men dan alleen de kostenkant. Je kunt echter ook naar de opbrengsten kijken. Wat levert het werk van de ondernemingsraad de werknemers én het bedrijf op?
Hoe een kritische opmerking wordt opgevat door de bestuurder, hangt afhankelijk van de al bestaande relatie tussen or en bestuurder, de timing, de woordkeus en de manier waarop je die woorden uitspreekt.
Voor or-leden biedt het Thomas-Kilmann-model, met de 5 overlegstijlen, handvatten om als team effectief te navigeren in complexe overlegsituaties met de bestuurder. Dit derde artikel in een reeks over deze overlegstijlen belicht de waarde van het compromis.
Voor or-leden biedt het Thomas-Kilmann-model, met de 5 overlegstijlen, handvatten om als team effectief te navigeren in complexe overlegsituaties met de bestuurder. Dit tweede artikel uit een reeks over de overlegstijlen belicht de kracht van 'negeren'.
Als ondernemingsraad heb je vaak te maken met situaties waarin de bestuurder of HR weerstand toont, bijvoorbeeld als een initiatiefvoorstel als onrealistisch wordt afgedaan, het overleg stroef verloopt, of het lijkt lastig om tot een constructieve dialoog te komen. Dit kan ontmoedigend zijn, maar biedt ook de kans om meer inzicht te krijgen in de ander en de relatie te versterken.
De ondernemingsraad focust op medewerkersbelangen op korte termijn, de bestuurder op financiële belangen op de lange termijn. Deze aannames versterken het wij-zij-denken. Door synergie te zoeken, verschuif je naar een win-win voor zowel bedrijf als medewerker.
Trump ondertekende meteen bij zijn aantreden een decreet om de Capitool-bestormers vrij te spreken, de rechtsgang negerend. Wat als je een bestuurder treft die de adviesprocedure niet serieus neemt en manipuleert? Zo ga je als or met zo'n situatie om.
