Niet harder, maar slimmer werken

In organisaties volgen veranderingen elkaar steeds sneller op. De wereldwijde concurrentie groeit en digitalisering wordt steeds belangrijker. In 2025 doen machines bijna de helft van ons werk. Dat verwacht het World Economic Forum in zijn rapport over de toekomst van werk. Door de coronapandemie gaat dat zelfs een stuk sneller. Organisaties worden gedwongen om meer digitaal te werken en nieuwe techniek te gebruiken. Dat heeft grote invloed op ons werk.

• Tip! Organisaties zijn aan het reorganiseren, herstructureren en fuseren. Soms kan je het als or moeiteloos volgen. Maar er zijn ook veranderingen waar je het nut maar moeilijk van inziet. Volg de Studiedag OR verandertrajecten op 11 oktober 2022 en je stuurt als or-lid het veranderproces makkelijker in de gewenste richting.

De schoolbanken in

Robots nemen vooral taken over die makkelijk in een standaardproces te zetten zijn. Medewerkers in de administratie, de klantenservice en in de fabriek zien daardoor hun baan verdwijnen. Op andere plekken ontstaan juist banen. Vooral werk dat gekoppeld is aan ICT neemt toe. Denk bijvoorbeeld aan digitaal marketeers, software-ontwikkelaars en data analisten. Omdat het soort banen verandert én medewerkers andere vaardigheden nodig hebben, moeten we massaal de schoolbanken in.

Techniek en de inbreng van mensen

Veel organisaties investeren in technologie om op tijd te vernieuwen. Dat is zinvol, maar niet genoeg om de concurrentie voor te blijven. Het is ook heel belangrijk om medewerkers erbij te betrekken. Als de inbreng van mensen goed wordt vormgegeven, haalt een bedrijf vier keer meer opbrengst uit innovaties. Daarom is het de moeite waard om met sociale innovatie aan de slag te gaan!

De schijf van vijf

Wat doe je om innovaties van de grond te krijgen? Onderzoek van de Amsterdam School of Business van de Universiteit van Amsterdam zet vijf succesfactoren op een rij. In die schijf van vijf staan:

1. Technologie
2. Dienend leiderschap
3. Slimmer werken
4. Co-creatie
5. Zelforganisatie

Dienend leiderschap, slimmer werken, co-creatie en zelforganisatie gaan allemaal over sociale innovatie.

Kennis mobiliseren

Je kunt als leider niet meer opleggen hoe je organisatie moet innoveren. Voor een succesvolle verandering moet je de kennis mobiliseren die verspreid is in je organisatie. Dienend leiderschap is een manier om dat te doen. In dienend leiderschap staat niet controle van de medewerker centraal, maar vertrouwen.

Taken delegeren

De or kan hierover in gesprek gaan met de bestuurder, bijvoorbeeld naar aanleiding van artikel 28 van de Wet op de ondernemingsraden (WOR). Wat houdt dat in? Artikel 28 geeft de or de taak om te stimuleren dat bevoegdheden in de onderneming worden overgedragen. Het delegeren van taken zorgt ervoor dat medewerkers zelf betrokken worden bij het regelen van hun werk. Dat versterkt het welzijn van medewerkers en het innovatief vermogen van de organisatie.

Gedragsverandering

Innovatie ontstaat vaak wanneer afdelingen of specialisten met verschillende aandachtsgebieden samenwerken. Een mooi voorbeeld hiervan is innovatie in de zorg. Academy het Dorp heeft in een SER-webinar toegelicht wat nodig is voor zorginnovaties. Nieuwe technologie is alleen nuttig als die aansluit bij de behoeften van de eindgebruiker en de medewerker die hem ondersteunt. Cruciaal is dat medewerkers hun gedrag veranderen om slimmer samen te werken, binnen of tussen afdelingen.

• Lees ook: Sluit een innovatiecontract met je bestuurder

Jouw or heeft een rol in zo’n gedragsverandering. Als de organisatie innoveert, kan dat effect hebben op de manier van werken. Volgens artikel 25, lid 1 van de WOR zijn belangrijke veranderingen in de werkzaamheden en de organisatie adviesplichtig. Het adviesrecht geeft jouw or ruimte om te onderzoeken wat de innovatie vraagt van het gedrag van medewerkers en de samenwerking in de organisatie. Naarmate je or meer zicht heeft op de kansen en knelpunten op dit vlak, groeit de waarde van je advies aan de bestuurder.

Zoek elkaar op als or en bestuurder

Bij het Waterschap Aa en Maas hebben de bestuurder en de or elkaar geholpen om innovatie van de werkvloer van de grond te krijgen. Dat startte met de bestuurder, die de strategische doelen van de organisatie met de or heeft gedeeld. Vervolgens hebben de or en de bestuurder een plan gemaakt hoe zij samen die doelen bereiken.

Lees ook:

• Zo kan de or invloed krijgen op veranderstrategieën
• De digitale tsunami komt eraan
• Sociale innovatie van binnenuit

In de vergadering over de algemene gang van zaken (artikel 24 WOR) deelt jouw bestuurder met de or welke besluiten hij in voorbereiding heeft. Dat geeft kans om met elkaar te bespreken hoe de organisatie omgaat met alles wat er op haar af komt. Gebruik dat overleg om elkaar op te zoeken.

Niet stelen maar delen

In een recent interview vertelt hoogleraar Innovatie Henk Volberda dat innovatie vroeger achter gesloten deuren plaatsvond. Tegenwoordig vindt het juist plaats in partnerschappen, netwerken en platforms. Samen innoveren (cocreatie) is steeds meer een zaak van delen, en niet stelen. Dat vraagt van medewerkers dat zij de vaardigheden en ruimte hebben om dat goed te doen.

Als or speel je hierop in door te bespreken met je bestuurder wat medewerkers aan nieuwe vaardigheden nodig hebben. Dat gesprek is nauw verbonden met je wettelijke rol. Op basis van het instemmingsrecht (artikel 27 WOR) heb je bijvoorbeeld invloed op het invoeren en aanpassen van opleidingsregelingen. Maar ook als je bestuurder niet zelf een plan indient om medewerkers op te leiden, kun jij het initiatief nemen. Het initiatiefrecht (artikel 23 WOR) geeft je de ruimte een voorstel op papier te zetten en op basis daarvan met de bestuurder het gesprek te voeren.

René van Oorschot is beleidsmedewerker bij de SER. E-mail: r.van.oorschot@ser.nl